迅雷面面觀 以速度殺出一條血路

2010年8月(yuè)，國務院總理(lǐ)溫家寶視察迅雷，一向低調的(de)CEO鄒勝龍闖入公衆視野。

　　這(zhè)個(gè)靠下(xià)載業務起家的(de)公司創辦已有7年，目前獨占該領域8成市場(chǎng)份額，擁有過4億用(yòng)戶，是僅次于騰訊QQ的(de)第二大(dà)裝機軟件。

　　鄒勝龍對(duì)視頻(pín)廣告期望很高(gāo)，預計到2012年，優酷、土豆、迅雷三家公司的(de)廣告銷售空間可(kě)達100億元，占整個(gè)視頻(pín)廣告市場(chǎng)75%。

　　2010年8月(yuè)20日。鄒勝龍一生中最幸福的(de)時(shí)刻，永恒地定格在那個(gè)陽光(guāng)燦爛的(de)午後。“當時(shí)我代表迅雷700多(duō)名員(yuán)工向溫家寶總理(lǐ)彙報情況，我們之間還(hái)有互動，榮譽感特别強烈，跟感動、成就感一起彙成了(le)幸福的(de)暖流。”

　　在那之前，全球已有193個(gè)國家的(de)近4億網民在用(yòng)迅雷終端下(xià)載，但軟件工程師出身的(de)鄒勝龍低調地經營著(zhe)公司，僅互聯網圈子裏少數人(rén)知曉他(tā)是背後的(de)創始人(rén)和(hé)CEO。在那之後，他(tā)帶著(zhe)“全球下(xià)載第一”的(de)迅雷闖入公衆視野。

　　10月(yuè)22日晌午，深圳南(nán)山高(gāo)新區(qū)軟件園二期11棟7樓，鄒勝龍揉著(zhe)布滿血絲的(de)雙眼，緩緩地向理(lǐ)财周報記者講述他(tā)10年創業怎樣風雨(yǔ)兼程一路走來(lái)，眼下(xià)的(de)謀略以及明(míng)天的(de)夢想。

　　2003年，他(tā)從美(měi)國回來(lái)與同學程浩一起各出5萬元創立“三代科技開發有限公司”，2005年更名“迅雷”，2007年首次盈利，2009年收入近3億，每年以70%以上的(de)複合增長(cháng)率跑步前行，經曆了(le)以速度創流量、以服務留用(yòng)戶等階段。如今，迅雷獨霸下(xià)載領域85%的(de)份額，逐步構建起以下(xià)載、視頻(pín)、電子商務和(hé)遊戲等多(duō)點支撐的(de)網絡平台。

　　“迅雷現在最大(dà)的(de)對(duì)手是自己。我相信3到5年内可(kě)以做(zuò)到100億美(měi)元的(de)市值。”鄒勝龍躊躇滿志地說。

　　矽谷的(de)流金歲月(yuè)

　　那裏所有的(de)人(rén)都在談論創業與創業的(de)可(kě)能性，卻一點也(yě)不浮躁，談的(de)不是發财，談論創業的(de)過程很腳踏實地

　　12年前，26歲的(de)鄒勝龍剛從杜克大(dà)學計算(suàn)機碩士畢業，在美(měi)國著名的(de)科技企業集中地北(běi)卡三角園區(qū)找到一份穩定的(de)工作。他(tā)打算(suàn)每個(gè)周末開車出去玩，每年度一到兩次假，住大(dà)房(fáng)子，開好車，過上中産家庭的(de)幸福生活。但這(zhè)條平穩的(de)軌道在一次旅行之後驟然改變。

　　1999年初夏，他(tā)和(hé)幾個(gè)同學一起到矽谷遊玩，被加州明(míng)媚的(de)陽光(guāng)和(hé)創業的(de)空氣迷住。彼時(shí)，美(měi)國正經曆第一波網絡科技狂潮，斯坦福大(dà)學街(jiē)兩邊被鱗次栉比小公司和(hé)商鋪擠滿。他(tā)想留在那兒(ér)，順手投遞了(le)兩份簡曆。那兩家被他(tā)相中的(de)公司臨街(jiē)對(duì)望，一家有兩層樓，做(zuò)國際結算(suàn)業務;另一家隻是二樓上的(de)一個(gè)小房(fáng)間，就是今天的(de)谷歌(gē)。

　　正在申請綠卡的(de)鄒勝龍選擇了(le)大(dà)的(de)一家，摩根士丹利剛爲其投了(le)四千萬美(měi)金，“金融加上互聯網的(de)翅膀，感覺非常有前途”。“那裏所有的(de)人(rén)都在談論創業與創業的(de)可(kě)能性，卻一點也(yě)不浮躁，談的(de)不是發财，談論創業的(de)過程很腳踏實地。”當時(shí)，鄒勝龍就已經明(míng)白，科技加資本是最快(kuài)的(de)IT企業成功的(de)秘訣。

　　2000年，他(tā)開始用(yòng)業餘時(shí)間嘗試創業，和(hé)兩個(gè)同學一起參加斯坦福大(dà)學的(de)創業大(dà)賽，獲勝者極可(kě)能獲得(de)風險投資。他(tā)們用(yòng)三個(gè)月(yuè)時(shí)間試圖做(zuò)一家與眼鏡相關的(de)B2B公司，但那份超過五十頁的(de)商業計劃書(shū)在第一輪就被淘汰出局。首戰折戟之後，他(tā)又著(zhe)手籌劃一個(gè)企業内部大(dà)數據和(hé)私密數據傳輸的(de)網絡公司。這(zhè)一次，他(tā)堅持了(le)一年，注冊了(le)一個(gè)公司，但仍以失敗告終。

　　回想起那兩次失敗的(de)矽谷創業經曆，鄒勝龍并沒覺得(de)遺憾，恰恰相反，他(tā)十分(fēn)懷念那段夾雜(zá)著(zhe)懵懂(dǒng)與幻想的(de)流金歲月(yuè)。“天氣好時(shí)，我會去斯坦福校門前的(de)花園呆著(zhe)，晚上再去星巴克。到了(le)周末，則和(hé)朋友們一起去郊外露營。”他(tā)在矽谷認識的(de)朋友越來(lái)越多(duō)，其中包括百度的(de)李彥宏夫婦、創辦chinaren和(hé)空中網的(de)楊甯等等。

　　“我們是科技公司，隻有擁有資本才算(suàn)完整。”在這(zhè)種觀念的(de)驅使下(xià)，鄒勝龍在矽谷創業期間結識了(le)200多(duō)個(gè)中國最早期的(de)做(zuò)風險投資的(de)人(rén)。“200多(duō)個(gè)人(rén)我都見過，2003年時(shí)，這(zhè)些做(zuò)風投的(de)人(rén)，活下(xià)來(lái)的(de)都是最成功的(de)人(rén)。”這(zhè)些人(rén)脈爲迅雷後來(lái)的(de)成長(cháng)提供了(le)關鍵性的(de)資本支撐。

　　2002年，鄒勝龍和(hé)妻子在美(měi)國結婚，并且很快(kuài)有了(le)兒(ér)子，他(tā)開始慎重考慮回國創業。或許因爲他(tā)父親在深圳白手起家經營著(zhe)一間公司，他(tā)選擇了(le)去深圳留學生創業園，而非互聯網企業紮堆的(de)北(běi)京中關村(cūn)。

　　 以速度殺出一條血路

　　2006年8月(yuè)底，迅雷的(de)覆蓋用(yòng)戶數超過1.1億戶，裝機量達到8000萬台，市場(chǎng)份額超過50%，已經成爲繼QQ之後中國互聯網最大(dà)的(de)客戶端軟件

　　2003年4月(yuè)15日，鄒勝龍與杜克大(dà)學計算(suàn)機系的(de)同學程浩各出資5萬元，注冊了(le)“三代科技開發有限公司”。他(tā)們租了(le)一間很小的(de)辦公室，起初隻有四、五個(gè)人(rén)，創業思路很簡單——産品爲王。鄒勝龍認爲，一定要走技術路線，做(zuò)一個(gè)“東西”出來(lái)。他(tā)最熟悉的(de)技術是互聯網數據傳輸，這(zhè)項技術當時(shí)在中國正發展到第二代，所以他(tā)給公司取名“三代”。

　　但下(xià)載并非最初的(de)選擇，他(tā)們一開始想做(zuò)電子郵件的(de)分(fēn)布式存儲系統。當時(shí)國内的(de)電子郵件曾有一股收費潮流，主要賣點是更大(dà)的(de)存儲空間，他(tā)們認爲是個(gè)機會。不過電子郵件本身是個(gè)成熟的(de)技術，後來(lái)者即使有所創新要想進入也(yě)并非易事。2004年4月(yuè)1日，谷歌(gē)推出了(le)容量達1G的(de)Gmail郵箱并且免費，颠覆了(le)所有電子郵件收費的(de)夢想。

　　2004年8月(yuè)，鄒勝龍在洗澡時(shí)突然想到了(le)另外一個(gè)點子：或許可(kě)以試試“下(xià)載”。由于在分(fēn)布式計算(suàn)技術上已經有所積累，産品很快(kuài)開發出來(lái)。與傳統下(xià)載軟件不同，他(tā)們的(de)軟件可(kě)以自動搜索到離用(yòng)戶最近和(hé)最快(kuài)的(de)多(duō)個(gè)資源同時(shí)下(xià)載，大(dà)大(dà)加快(kuài)了(le)下(xià)載速度。

　　當時(shí)，另一款下(xià)載軟件“網際快(kuài)車”占據著(zhe)數據傳輸市場(chǎng)90%的(de)份額，但它更新一個(gè)版本需要半年，而鄒勝龍的(de)下(xià)載産品發布一個(gè)新版本僅需兩周，且下(xià)載速度幾乎是對(duì)方的(de)三倍。2004年恰逢國内網絡遊戲崛起，MMOG客戶端的(de)體積往往高(gāo)達數百兆甚至上G，對(duì)網遊公司而言，怎樣讓這(zhè)些龐大(dà)的(de)客戶端最快(kuài)速地抵達玩家是一個(gè)大(dà)問題。鄒勝龍抓住了(le)這(zhè)個(gè)機會與金山合作，很快(kuài)打開了(le)局面。

　　2005年，鄒勝龍把公司名改爲那款軟件的(de)名字“迅雷”，取自“迅雷不及掩耳”。“迅雷嘗試用(yòng)搜索引擎技術做(zuò)下(xià)載，之前沒有人(rén)這(zhè)樣做(zuò)過，我們是真正的(de)創新，下(xià)載速度很快(kuài)。”鄒勝龍說，“人(rén)在等待下(xià)載的(de)時(shí)候會很焦躁，突然給他(tā)一個(gè)很快(kuài)的(de)東西，他(tā)就一下(xià)子很容易記住你，所以我們根本沒花過市場(chǎng)費用(yòng)它就起來(lái)了(le)。”

　　短短一年半，迅雷就占據了(le)下(xià)載領域30%的(de)市場(chǎng)，其間拿到了(le)IDG資本的(de)天使投資。到2006年8月(yuè)底，迅雷的(de)覆蓋用(yòng)戶數超過1.1億戶，裝機量達到8000萬台，市場(chǎng)份額超過50%，已經成爲繼QQ之後中國互聯網最大(dà)的(de)客戶端軟件。

　　但之後的(de)路并非像鄒勝龍所希望的(de)那樣一帆風順。2006年市場(chǎng)格局陡然生變，BT(BitTorrent)多(duō)點下(xià)載的(de)P2P軟件進入中國。“迅雷是封閉式的(de)，而它是開放式的(de)，建立在共同的(de)協議(yì)基礎上，傳播速度非常快(kuài)。”11月(yuè)，下(xià)載市場(chǎng)上又擠進來(lái)一個(gè)大(dà)家夥—騰訊。它推出的(de)下(xià)載軟件“超級旋風”和(hé)迅雷很相似，“與QQ捆綁給用(yòng)戶，一夜之間，所有的(de)QQ用(yòng)戶都有了(le)超級旋風，這(zhè)真是非常恐怖的(de)事情。”鄒勝龍說，2007年底，超級旋風的(de)市場(chǎng)覆蓋面飙升至30%，迅雷的(de)市場(chǎng)份額是50%。

　　面對(duì)步步進逼的(de)對(duì)手，鄒勝龍做(zuò)出了(le)一個(gè)決定，兼容BT。“從2007年開始到2009年底，在BT的(de)全球市場(chǎng)份額中，迅雷占了(le)29%，第一名。在中國的(de)BT市場(chǎng)中，迅雷占了(le)85%，幾乎通(tōng)吃(chī)了(le)BT市場(chǎng)。對(duì)手的(de)産品是50K/秒，我們是150K/秒，整整快(kuài)3倍，BT的(de)用(yòng)戶全部被我們洗過來(lái)了(le)。”

　　從流量到用(yòng)戶到收入

　　迅雷真正盈利，是從2007年開始的(de)，當年小賺3000多(duō)萬元。當年，迅雷第三次融資成功，獲得(de)Google、IDG、聯創策源等五家公司的(de)上千萬美(měi)元投資，帶來(lái)更雄厚的(de)資金實力，以及更豐富的(de)行業資源和(hé)國際化(huà)公司運作經驗。

　　但盈利的(de)可(kě)持續性，成爲一個(gè)繞不過去的(de)坎兒(ér)，“因爲如果你足夠大(dà)，你怎麽弄都能賺錢，但這(zhè)個(gè)錢的(de)成長(cháng)性不好。”鄒勝龍說。

　　廣告是最簡單的(de)收入，但廣告的(de)價值取決于能否吸引住受衆的(de)眼球，迅雷下(xià)載終端在這(zhè)方面有先天缺陷：當用(yòng)戶啓動一個(gè)下(xià)載任務後，下(xià)載軟件就被置于後台，沒人(rén)會一直盯著(zhe)界面。這(zhè)成爲迅雷後來(lái)主推在線視頻(pín)廣告的(de)核心原因：隻有将以下(xià)載爲目的(de)的(de)用(yòng)戶沉澱到自己的(de)網站上，廣告才有空間。

　　2009年7月(yuè)，迅雷在線與迅雷看看整合爲如今的(de)迅雷看看在線視頻(pín)網站xunlei。com，并推出播放器客戶端，從而與狗狗搜索、迅雷下(xià)載構成從視頻(pín)的(de)搜索、獲取到播放的(de)完整服務鏈，其收入形式爲視頻(pín)廣告。12月(yuè)，迅雷宣布在南(nán)京成立網遊研發中心，計劃2年内投入1億元，先做(zuò)休閑遊戲，再做(zuò)大(dà)型網遊，不再局限于聯合運營。總裁程浩開始把主要的(de)精力放在網遊業務上。

　　去年，迅雷實現收入約3億元，毛利率約60%，淨利率在20%-30%之間，其中迅雷下(xià)載客戶端和(hé)迅雷看看的(de)廣告大(dà)約8000萬元，狗狗搜索的(de)廣告約在3000萬元，其餘的(de)主要是聯合運營網遊的(de)收入，還(hái)有對(duì)會員(yuán)的(de)服務收入。

　　鄒勝龍對(duì)視頻(pín)廣告期望很高(gāo)，預計到2012年，優酷、土豆、迅雷三家公司的(de)廣告銷售空間可(kě)達100億元，占整個(gè)視頻(pín)廣告市場(chǎng)75%。“這(zhè)是個(gè)需要巨大(dà)的(de)投入的(de)行業。一般的(de)互聯網企業成本大(dà)多(duō)數是人(rén)工、版權、帶寬1∶1∶1，迅雷依靠技術優勢使得(de)帶寬支出僅爲同行的(de)15%，龐大(dà)的(de)工程師隊伍使得(de)人(rén)工較高(gāo)，而版權方面的(de)支出一年幾個(gè)億。可(kě)以肯定地說，我們是互聯網行業中擁有版權最多(duō)的(de)公司。”他(tā)承認，視頻(pín)廣告的(de)确是未來(lái)收入的(de)重中之重。

　　從今年8月(yuè)發布的(de)迅雷7，亦可(kě)看出其收入模式的(de)調整。相比迅雷5，迅雷7界面幹淨漂亮，隻有右邊一處有廣告拉條，“廣告比原來(lái)少了(le)95%，網遊的(de)廣告多(duō)數已經不上了(le)”。4億下(xià)載終端、一年上億的(de)廣告收入就此舍棄，爲什(shén)麽會這(zhè)樣做(zuò)?

　　“因爲我在這(zhè)裏舍下(xià)的(de)，在别處可(kě)以賺回來(lái)。”鄒勝龍胸有成竹地說，“隻要能提高(gāo)用(yòng)戶的(de)體驗，我們會盡量爲用(yòng)戶滿意度讓路。目前，我們已經擁有近4億下(xià)載終端，圈了(le)這(zhè)麽大(dà)一塊地，到了(le)該精耕細作的(de)時(shí)候了(le)。”

　　事實上，這(zhè)也(yě)是對(duì)付騰訊超級旋風的(de)策略之一，因爲迅雷有效客戶的(de)流失率目前仍高(gāo)于25%這(zhè)個(gè)行業最高(gāo)水(shuǐ)平。鄒勝龍說，“在飛(fēi)行時(shí)代，如果以前大(dà)家坐(zuò)的(de)都是經濟艙，現在則是頭等艙的(de)感受。11月(yuè)初，我們馬上要推出數字商店(diàn)，爲客戶提供影(yǐng)視、遊戲、軟件、電子書(shū)或教育資料等數據内容。”

　　據知情人(rén)士透露，目前迅雷看看付費用(yòng)戶已經近百萬。

　　“我現在主要的(de)工作就是開會，一半是跟公司内部的(de)人(rén)開，一半跟公司外部的(de)人(rén)開。”他(tā)說，“公司外面，最近主要跟一些投行的(de)朋友在聊。明(míng)年是上市很好的(de)時(shí)點，我建議(yì)别的(de)已經準備好的(de)公司，也(yě)在明(míng)年上市。”

　　據了(le)解，迅雷目前一半的(de)股權被5個(gè)戰略投資者控制，另一半則是兩個(gè)創始人(rén)和(hé)員(yuán)工共同持有。鄒勝龍告訴理(lǐ)财周報記者，“員(yuán)工持股已經占15%，這(zhè)方面我比李彥宏做(zuò)得(de)要好。”他(tā)承認自己是最大(dà)的(de)個(gè)人(rén)股東，持股約25%。