楊元慶曾“威脅”員(yuán)工不許稱其楊總，而要直呼其名

這(zhè)就是企業文化(huà)的(de)改變：董事長(cháng)駐紮在總部大(dà)廳，見人(rén)就說：“你好，我叫某某某”，然後和(hé)每一個(gè)走過這(zhè)道門的(de)員(yuán)工握手。兩位聯想的(de)高(gāo)管在一本新書(shū)中描述這(zhè)家初創于北(běi)京的(de)個(gè)人(rén)電腦(nǎo)制造公司，是如何從典型的(de)中國式公司轉換爲與60多(duō)個(gè)國家合作的(de)國際巨頭時(shí)說道，上面的(de)場(chǎng)景就是1999年時(shí)聯想的(de)執行總裁楊元慶所做(zuò)的(de)。

 

僅一周多(duō)的(de)時(shí)間，楊元慶和(hé)他(tā)的(de)資深領導團隊就在總部大(dà)廳裏問候了(le)每一位員(yuán)工，和(hé)他(tā)們握手，并且告知他(tā)們自己的(de)姓名，而不是一個(gè)冷(lěng)冰冰的(de)職位。然而，據聯想國際人(rén)力資源部的(de)高(gāo)級副總裁喬建說，很多(duō)員(yuán)工都擔心自己這(zhè)樣做(zuò)，會被說成不尊敬領導或者是行爲粗魯，所以隻是含糊地向領導打招呼，或者避免直接稱呼上司的(de)名諱。她補充道，爲了(le)推進這(zhè)項措施，領導們甚至開玩笑(xiào)般地威脅下(xià)面那些堅持老規矩的(de)員(yuán)工。謝天謝地，這(zhè)一切最終見效了(le)。

 

 

“讓聯想的(de)員(yuán)工們不那麽嚴肅還(hái)真是一件難事兒(ér)，”上述新書(shū)的(de)作者喬建和(hé)負責公司文化(huà)整合與多(duō)元化(huà)的(de)副總裁友蘭達·康耶絲（Yolanda Conyers）寫道：“聯想的(de)秘方：爲了(le)優化(huà)公司競争力而整合多(duō)元文化(huà)。”

終于“這(zhè)個(gè)令人(rén)心力交瘁的(de)整合過程…成功了(le)。”這(zhè)種人(rén)人(rén)平等的(de)企業觀念在後來(lái)的(de)兼并道路上幫助了(le)聯想，也(yě)幫助了(le)它獲得(de)與海外公司合作的(de)機會。

正如作者所描述的(de)那樣，變更企業文化(huà)是一個(gè)緩慢(màn)的(de)，崎岖的(de)過程，在大(dà)部分(fēn)情況下(xià)它都能被微小的(de)改變所帶動。對(duì)于聯想來(lái)說，改變就是在與美(měi)國公司的(de)合作會議(yì)上，不僅僅提供茶水(shuǐ)，也(yě)提供咖啡。這(zhè)個(gè)舉動不僅僅滿足了(le)中國管理(lǐ)者的(de)期望，還(hái)能使員(yuán)工意識到各種細微的(de)溝通(tōng)問題，比如西方人(rén)談事喜歡開門見山，而中國人(rén)傾向于等對(duì)方先開口。

聯想還(hái)爲高(gāo)層領導和(hé)職員(yuán)創建了(le)一個(gè)名叫“當東方遇見西方”的(de)爲期兩天的(de)跨文化(huà)培訓課程，這(zhè)些人(rén)一般在人(rén)力資源，市場(chǎng)戰略，研究開發等部門工作。在聯想的(de)進一步擴張中，它把這(zhè)個(gè)課程的(de)名字改成了(le)“跨文化(huà)管理(lǐ)”。它的(de)5.4萬名員(yuán)工中有幾千個(gè)都已經接受過這(zhè)個(gè)課程的(de)培訓。

 

聯想在2005年兼并了(le)IBM公司的(de)個(gè)人(rén)電腦(nǎo)業務，如今它已經成爲了(le)世界上排名第一的(de)個(gè)人(rén)電腦(nǎo)銷售商。在過去的(de)兩年裏，聯想的(de)在香港證券交易所的(de)股價幾乎翻了(le)一倍，已高(gāo)達11.82美(měi)元。

 

正如那本新書(shū)中也(yě)寫道的(de)：“每一次兼并都預示著(zhe)又一次一體化(huà)進程的(de)開始。”