早期，除了(le)馬化(huà)騰(當時(shí)，我曾派了(le)一個(gè)副總去收購(gòu)他(tā)的(de)公司)，李彥宏、陳天橋、馬雲這(zhè)幾個(gè)創始人(rén)，大(dà)部分(fēn)都有神交，或者在會上見過。對(duì)于這(zhè)四個(gè)互聯網公司的(de)十年，我覺得(de)都是一個(gè)學習(xí)的(de)過程，騰 訊有過找不著(zhe)北(běi)想賣掉的(de)時(shí)候，李彥宏應該說到2003年還(hái)沒有想過今天所謂搜索模式，他(tā)一開始做(zuò)軟件，做(zuò)B2B模式。他(tā)們應該說都在摸索，在曲折的(de)道路上前行，沒有放棄。
1.他(tā)們的(de)共性：剩者爲王
從1999年到2009年，阿裏巴巴、百度、盛大(dà)、騰 訊這(zhè)四家公司中，變化(huà)最爲巨大(dà)的(de)是騰 訊。騰訊一開始就是三五個(gè)年輕人(rén)，抄了(le)一個(gè)當時(shí)大(dà)家都認爲應該抄的(de)ICQ，因爲太顯而易見了(le)，所以高(gāo)潮的(de)時(shí)候中國有五六十個(gè)即時(shí)通(tōng)訊軟件。騰訊在當時(shí)既不是最好的(de)，也(yě)不是最早的(de)，也(yě)不是用(yòng)戶最多(duō)的(de)。但是因爲當時(shí)聯衆的(de)鮑嶽橋跟馬化(huà)騰是朋友，他(tā)要扶植馬化(huà)騰一把，我們就鼓勵聯衆的(de)用(yòng)戶都裝qq，當時(shí)，聯衆大(dà)概六七百人(rén)同時(shí)在線。那時(shí)全國才幾十萬網民，所以直到1999年底，我們大(dà)概是前後腳撞線——萬人(rén)在線，大(dà)概轉過年來(lái)就是十萬人(rén)同時(shí)在線。
對(duì)騰訊印象最深的(de)是，其一，馬化(huà)騰比較誠懇，也(yě)願意合作，而且你隻要給他(tā)提了(le)産品不穩定的(de)問題，他(tā)馬上就改，這(zhè)和(hé)其他(tā)很多(duō)公司“你挑我毛病，就是我的(de)敵人(rén)”是不一樣的(de)。第二，有一些人(rén)做(zuò)一個(gè)公司，是想著(zhe)融資、上市，或者是賣掉，主要是賺快(kuài)錢，而馬化(huà)騰，整體上還(hái)是屬于認認真真的(de)做(zuò)東西。随著(zhe)泡沫破碎，也(yě)就是真正的(de)考驗是2000年，特别是2001年，這(zhè)60多(duō)個(gè)即時(shí)通(tōng)訊軟件，關門的(de)關門，整合的(de)整合，賣掉的(de)賣掉，興趣轉移的(de)興趣轉移，大(dà)概還(hái)有四五家。這(zhè)個(gè)時(shí)候，騰 訊占領的(de)市場(chǎng)就變成30%左右了(le)。
如果說騰訊、百度是一類公司。那麽盛大(dà)、阿裏巴巴則是另一類的(de)。騰 訊和(hé)百度是我心目當中比較正宗的(de)互聯網，它是90%以上的(de)資源，都放在産品的(de)研發、改進、運營以及商業模式的(de)尋找。盛大(dà)他(tā)們是做(zuò)生意，不會做(zuò)互聯網，但是知道這(zhè)個(gè)體系怎麽架起來(lái)的(de)，然後賣出來(lái)，陳天橋最大(dà)的(de)功績是在當時(shí)條件下(xià)創造了(le)一個(gè)商業模式，通(tōng)過網吧直接分(fēn)成，這(zhè)個(gè)比賣遊戲卡要有效率得(de)多(duō)。阿裏巴巴，我覺得(de)更多(duō)是用(yòng)互聯網，而不是做(zuò)互聯網。
第一批互聯網創始人(rén)，應該說領袖氣質比較強，忽悠能力比較強，八面來(lái)風。還(hái)有是曆史機遇賜予的(de)先發優勢，遮蓋了(le)不成熟、不老練，因爲你先走，你有時(shí)間犯錯誤，同時(shí)也(yě)因爲缺乏競争，你的(de)東西好壞基本上市場(chǎng)就這(zhè)一個(gè)。十年後，“跳出畫(huà)面”看這(zhè)四個(gè)人(rén)，他(tā)們身上有相似的(de)特質：其一是堅持。
馬雲的(de)公司倒閉過，而且應該說他(tā)跟業内也(yě)沒有什(shén)麽交集，但是他(tā)很堅持，他(tā)在浙江那個(gè)地方，他(tā)懂(dǒng)民營企業的(de)邏輯，他(tā)看到了(le)需求，堅持利用(yòng)互聯網平台。李彥宏他(tā)們也(yě)是幾次要倒閉，他(tā)們那時(shí)候，大(dà)概三次、四次說要放棄了(le)，我建議(yì)說别放棄了(le)，還(hái)得(de)把它劃圓了(le)。因爲他(tā)們比較年輕，覺得(de)幹了(le)三四年了(le)，怎麽還(hái)看不見北(běi)，但是他(tā)們堅持住了(le)。你說誰是第一天就清楚地看清方向的(de)，可(kě)以說是2003年以後創業的(de)人(rén)，特别像史玉柱、江南(nán)春，你可(kě)以說他(tā)看清了(le)，這(zhè)是熟練的(de)生意。其二是應用(yòng)創新。
中國互聯網的(de)創新是在應用(yòng)這(zhè)個(gè)層次，qq是拿來(lái)的(de)，但面對(duì)這(zhè)個(gè)市場(chǎng)的(de)時(shí)候，我不固守原有的(de)模式，進行了(le)适合中國國情的(de)各種各樣的(de)創新。這(zhè)個(gè)東西在中國土地上如魚得(de)水(shuǐ)，換一個(gè)地方就絕對(duì)不行，因爲你加了(le)太多(duō)對(duì)中國社會的(de)體驗，所以你現在得(de)也(yě)是它，失也(yě)是它。百度、騰 訊、攜程、阿裏巴巴身上都有這(zhè)種鮮明(míng)的(de)應用(yòng)創新，淘寶不收費，明(míng)擺著(zhe)把eBay的(de)模式給颠覆了(le)。其三是商務的(de)創新。
最典型的(de)，像盛大(dà)模式、攜程模式、百度模式、阿裏模式、騰 訊模式，都有商務的(de)創新。你會發現它不是從外國抄來(lái)的(de)，同時(shí)也(yě)不見得(de)是國内原創，都是從别的(de)地方發揚光(guāng)大(dà)了(le)，整合以後，到他(tā)這(zhè)兒(ér)産生10倍的(de)效應。其四是了(le)解中國獨一無二的(de)業态。
中國、俄羅斯、日本、韓國，都是本土互聯網公司打敗國際巨頭的(de)地方，本土的(de)互聯網公司都比較強。最特别的(de)，應該是國情造成了(le)目前互聯網的(de)格局。國外的(de)互聯網行業，很容易實現現實世界的(de)平移，而中國的(de)互聯網行業則是一種畸形的(de)狀态，或者叫做(zuò)改革當中的(de)狀态。
2.平台的(de)PK
也(yě)可(kě)以用(yòng)王國維的(de)“三種境界”來(lái)看中國的(de)互聯網公司商業模式。
第一境界“昨夜西風凋碧樹，獨上高(gāo)樓，望盡天涯路。”我覺得(de)是2000年以前，大(dà)家的(de)目标是融資。當時(shí)，做(zuò)互聯網根本沒有想什(shén)麽掙錢，就是做(zuò)概念，比如，我當時(shí)所在的(de)海虹控股，就是因爲公司投了(le)互聯網，所以才漲了(le)10倍，夠了(le)，公司賺了(le)好幾十億。
第二境界“衣帶漸寬終不悔，爲伊消得(de)人(rén)憔悴。”2000年到2003年，大(dà)家一門心思想上市，最早是虧損上市。
第三境界“衆裏尋他(tā)千百度，蓦然回首，那人(rén)卻在，燈火闌珊處。”從2003年以後，互聯網從生命周期講，進入到盈利階段。大(dà)家終于搞明(míng)白了(le)，融到資也(yě)罷，上市也(yě)罷，最後你要有持續、穩定、高(gāo)速、規模化(huà)的(de)盈利，這(zhè)樣才有意義。
一個(gè)真正成功的(de)商業模式，叫可(kě)持續、可(kě)複制、可(kě)改良，就是可(kě)進化(huà)。從這(zhè)個(gè)意義上講，還(hái)是騰 訊和(hé)百度，你可(kě)以想像，它接下(xià)去，你要把騰 訊拆開了(le)，你發現它也(yě)是廣告、遊戲、會員(yuán)費，但是它還(hái)是有一個(gè)核心的(de)脊梁骨，就是它的(de)IM。而且它已經形成了(le)一種文化(huà)，已經形成了(le)一種隊伍，形成了(le)一種獨特的(de)風格，所以它做(zuò)什(shén)麽都會有騰 訊味道，所以它可(kě)持續，而且别人(rén)可(kě)以學。我覺得(de)盛大(dà)的(de)模式也(yě)說得(de)出來(lái)，大(dà)家都可(kě)以想，都可(kě)以學。
這(zhè)四家公司都在做(zuò)平台戰略，所謂的(de)平台，定義可(kě)以有多(duō)種，我覺得(de)平台首先不能簡單理(lǐ)解成狹義的(de)技術層面。它應該是一個(gè)綜合的(de)、廣義的(de)商業平台，也(yě)就是說在它的(de)品牌之下(xià)，在它的(de)體系當中，插什(shén)麽長(cháng)什(shén)麽，長(cháng)什(shén)麽活什(shén)麽。
現在看互聯網公司的(de)商業模式，一個(gè)你要麽是平台，一個(gè)要麽是應用(yòng)，沒有第三條路。現在一些門戶是僞平台，這(zhè)個(gè)平台，是我把我的(de)産品裝到我的(de)平台上，别人(rén)裝不上來(lái)。
這(zhè)是一個(gè)大(dà)的(de)進步，從做(zuò)産品，再往上就做(zuò)服務，再往上就做(zuò)平台。現在有若幹公司在追求純平台，這(zhè)是做(zuò)大(dà)的(de)表現，開始成熟的(de)表現，走向長(cháng)治久安的(de)表現。
做(zuò)平台的(de)另外一個(gè)關鍵詞是，你要麽開放，要麽不開放，很難選擇。你不可(kě)以做(zuò)假開放，因爲過去做(zuò)假開放，設個(gè)特定接口，你才可(kě)以接進來(lái)。比如說Facebook，它是真正的(de)開放，有1500個(gè)網站和(hé)它聯通(tōng)，你不管自己在那上面加什(shén)麽，首先要百分(fēn)之百兼容。這(zhè)四個(gè)公司，在我看來(lái)，還(hái)沒有進入實質性操作階段，現在他(tā)們也(yě)講開放，但都是運營、市場(chǎng)層面的(de)。
誰更具有真正的(de)平台潛力?從純互聯網角度看，百度顯然是蓄勢待發，但我很失望它現在提出的(de)框計算(suàn)，還(hái)是抱著(zhe)自己的(de)金娃娃啃，完全沒有放在整個(gè)産業的(de)角度上考慮。第二個(gè)顯然是騰 訊，但是騰 訊自己本身的(de)平台也(yě)沒有打通(tōng)，還(hái)是門戶加IM，再加遊戲等;再有一個(gè)就是小農思想，好東西，你能做(zuò)，我也(yě)能做(zuò)，我幹嗎讓你做(zuò)。
3.他(tā)們犯的(de)1億美(měi)元錯誤
我曾經說陳天橋犯了(le)兩個(gè)1億美(měi)元的(de)錯誤，一個(gè)是盛大(dà)以9170萬美(měi)元現金并購(gòu)韓國Actoz公司，一個(gè)是盛大(dà)盒子的(de)失敗。馬雲犯的(de)1億美(měi)元的(de)錯誤，就是并購(gòu)雅虎中國，這(zhè)個(gè)錯誤甚至遠(yuǎn)超過1億美(měi)元。
李彥宏犯的(de)1億美(měi)元的(de)錯誤，應該說在“做(zuò)什(shén)麽”問題上耽誤了(le)三年之久，他(tā)比較早發力的(de)話(huà)，可(kě)以提前一兩年進入軌道。他(tā)最早沒有做(zuò)搜索，從2000年到2003年始終在猶豫。
馬化(huà)騰犯的(de)1億美(měi)元的(de)錯誤有幾個(gè)，比如說當時(shí)聯衆做(zuò)遊戲的(de)時(shí)候，它爲什(shén)麽早不做(zuò)遊戲?爲什(shén)麽讓盛大(dà)做(zuò)?爲什(shén)麽早不做(zuò)門戶?另外，他(tā)沒有在Web2.0革命中及時(shí)出手，他(tā)現在犯的(de)錯誤和(hé)搜索一樣，晚動手了(le)兩三年，現在說搜索什(shén)麽的(de)，都要花巨大(dà)的(de)力量補貼它，甚至都不是質量之争，就是一個(gè)市場(chǎng)被人(rén)占了(le)。
這(zhè)四家公司有著(zhe)共同的(de)軟肋：CEO十年沒有變過。
一個(gè)人(rén)的(de)聰明(míng)才智，一個(gè)人(rén)的(de)強弱，做(zuò)了(le)十年，應該都用(yòng)光(guāng)了(le)，角色應該變換得(de)快(kuài)一點，他(tā)們現在更适合做(zuò)董事長(cháng)這(zhè)個(gè)級别，他(tā)們做(zuò)CEO，或者做(zuò)首席體驗官，都不合适了(le)。因爲你那個(gè)位置，别人(rén)是沒法跟你抗衡的(de)。結果你的(de)強在繼續發揮，但是它已經發揮得(de)淋漓盡緻了(le)，但是你的(de)弱沒有一種新的(de)力量來(lái)糾正，這(zhè)也(yě)是外國公司爲什(shén)麽CEO要十年或者三五年就換一換。我爲什(shén)麽推崇攜程，因爲它的(de)CEO換了(le)很多(duō)，對(duì)公司沒有影(yǐng)響。
強人(rén)和(hé)狂人(rén)差别很大(dà)，強人(rén)不一定是咄咄逼人(rén)，不一定是那麽鋒芒外露，但是他(tā)有綜合素質，他(tā)能帶一個(gè)隊伍，用(yòng)一種很好的(de)規則，讓大(dà)家的(de)遊戲持續不斷，這(zhè)樣的(de)強人(rén)更能幹。
NB君評
不是所有的(de)人(rén)都能做(zuò)狂人(rén)，但很多(duō)人(rén)都可(kě)以做(zuò)強人(rén)，在互聯網界，強人(rén)如雲，在傳統行業，也(yě)是強人(rén)如雲，但如果你從傳統行業轉型，那麽你還(hái)是強人(rén)嗎?怎樣做(zuò)傳統企業轉型的(de)強人(rén)?
