不久前，百度公司創始人(rén)、董事長(cháng)兼CEO李彥宏應邀在證監會發表演講。他(tā)說，在創業潮不斷發展的(de)今天，有各種VC天天“忽悠”百度的(de)員(yuán)工去創業，他(tā)們覺得(de)，黃(huáng)金的(de)創業組合是一個(gè)百度搞技術的(de)人(rén)，加上一個(gè)騰訊搞産品的(de)人(rén)，再加上一個(gè)阿裏搞運營的(de)人(rén)，這(zhè)樣的(de)人(rén)最容易拿到創業資本。
這(zhè)樣的(de)團隊組合确實更容易拿到投資嗎？VC眼中的(de)最佳團隊組合到底是什(shén)麽？團隊該如何進步？創新工場(chǎng)投資經理(lǐ)孫志超就這(zhè)幾個(gè)問題給出了(le)他(tā)的(de)觀點。
初期豪華的(de)團隊不一定是最佳組合
因爲現在熱(rè)錢多(duō)，但是專業的(de)投資者并沒有增多(duō)。不專業的(de)投資者會做(zuò)什(shén)麽？就是看資曆。如上的(de)組合，可(kě)以讓人(rén)聯想到百度的(de)大(dà)數據、騰訊的(de)張小龍、阿裏的(de)雙11，這(zhè)是非常有說服力的(de)。就像是當前的(de)股民，一聽(tīng)說某位專家推薦某隻股好，就馬上想到是黑(hēi)馬，馬上想到漲停闆，馬上想到滿倉，馬上想到賺得(de)缽滿盆滿。人(rén)性就是如此。
但是，如此“高(gāo)”配置的(de)團隊組合，真正成功的(de)反而很少。因爲現在很多(duō)創業者比投資人(rén)還(hái)懂(dǒng)風投的(de)路數，他(tā)知道投資人(rén)看團隊，于是就搭一個(gè)“最佳團隊”給你看。
在幾年之前，一款未上線的(de)應用(yòng)獲得(de)了(le)4100萬美(měi)金的(de)投資，風頭一時(shí)無二。這(zhè)款應用(yòng)就是Color。它的(de)團隊背景優秀到連最頂尖的(de)VC都要排隊！CEO Bill Nguyen 是Lala的(de)創辦人(rén)，2009年以8000萬美(měi)元被Apple收購(gòu)；聯合創始人(rén)Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；産品總監DJ Patil則是 Linkedin的(de)首席科學家。如此的(de)團隊組合簡直就是全明(míng)星賽等級的(de)，然而正是由于過度自信，種下(xià)了(le)未來(lái)失敗的(de)禍因。
正所謂期望越大(dà)，失望越大(dà)。2011年3月(yuè)，Color推出第一個(gè)版本，UI做(zuò)得(de)亂七八糟，很多(duō)用(yòng)戶抱怨不知道該如何使用(yòng)，甚至直到同年6月(yuè)份還(hái)一直維持著(zhe)兩顆星的(de)評價。Bill Nguyen犯了(le)一個(gè)很嚴重的(de)錯誤，他(tā)讓 Color 在沒有推出産品之前就登上了(le)各大(dà)媒體的(de)頭版，這(zhè)種超豪華式的(de)登場(chǎng)讓 Color 背負了(le)太多(duō)期待和(hé)壓力，一旦犯錯将很難回頭。
Bill Nguyen 的(de)兩次成功創業的(de)經驗都來(lái)自Web1.0時(shí)代。在那時(shí)，A輪投資的(de)金額相對(duì)重要，創業家需要在創業初期盡可(kě)能拿到最多(duō)的(de)資源才能夠成功。但是，移動時(shí)代的(de)規則變了(le)。與Color同時(shí)期的(de)Instagram在2010年3月(yuè)獲得(de)了(le)50萬美(měi)元的(de)種子資金，當時(shí)創辦人(rén)Kevin Systrom甚至尚未離開上一份工作。Instagram正式上線2個(gè)月(yuè)内注冊人(rén)數超過100萬人(rén)，之後在A輪募得(de)了(le)700萬美(měi)元，一直到被收購(gòu)公司也(yě)不過才13個(gè)員(yuán)工。
反觀Color的(de)團隊，他(tā)們以35萬美(měi)金高(gāo)調地買下(xià) color.com 的(de)域名，在矽谷中心Palo Alto租下(xià)超大(dà)的(de)辦公室，初期員(yuán)工就達到38位。這(zhè)一切都隻是爲了(le)一個(gè)從未驗證過商業價值的(de)概念，實在是太瘋狂了(le)！
此外，Color上線不到3個(gè)月(yuè)，Peter Pham和(hé)DJ Patil就離開了(le)公司，沒人(rén)知道他(tā)們離開的(de)具體原因。但可(kě)以肯定的(de)是，Bill Nguyen與董事會出現了(le)很嚴重的(de)摩擦。更糟糕的(de)是，Bill Nguyen在個(gè)人(rén)情緒的(de)管理(lǐ)上似乎有些問題。員(yuán)工 Adam Witherspoon 對(duì) Bill Nguyen 提起了(le)訴訟，指控他(tā)經常恐吓、騷擾和(hé)懲罰員(yuán)工，甚至故意将他(tā)趕出公司，并給他(tā)最少的(de)離職補償。
由于過去的(de)成功經驗而過度自滿，不尊重用(yòng)戶體驗，沒有專注于核心的(de)創新層面，明(míng)星團隊帶來(lái)的(de)依然是失敗。吸取了(le)此類教訓的(de)VC們也(yě)不會再輕易用(yòng)過去的(de)成功來(lái)豪賭。
其實，無論是好的(de)公司還(hái)是好的(de)投資者，都應該具備對(duì)于行業的(de)洞察能力。他(tā)們能夠洞察行業未來(lái)的(de)變化(huà)和(hé)發展趨勢。隻有這(zhè)樣，一旦起跑才能跑得(de)夠快(kuài)，才能達到“唯快(kuài)不破”。
CEO的(de)靈魂價值
我認爲：沒有什(shén)麽“團隊”值得(de)投資，所以在VC眼中，團隊并非十分(fēn)重要。
有一節YC創業課提到：很少有創業公司是因爲競争對(duì)手而死掉的(de)，聯合創始人(rén)的(de)散夥是導緻創業公司死亡的(de)主要原因。與其有一個(gè)不好的(de)合夥人(rén)，還(hái)不如不要合夥人(rén)。
Andreessen Horowitz一直強調創始CEO的(de)重要性。晨興的(de)劉芹也(yě)說過：我不太相信你能駕馭一個(gè)比你強很多(duō)的(de)人(rén)。所以創業團隊最大(dà)的(de)瓶頸在于CEO，在于CEO學習(xí)夠不夠快(kuài)，成長(cháng)夠不夠快(kuài)，因爲這(zhè)決定了(le)整個(gè)團隊的(de)素質。如果一個(gè)人(rén)在團隊裏不成功，問題一定不在這(zhè)個(gè)人(rén)，而是在于CEO。
所以，作爲VC而言，更重要的(de)是判斷CEO這(zhè)個(gè)個(gè)體。想象一下(xià)，如果今天我要加入這(zhè)個(gè)公司，我是否願意把Ta當做(zuò)自己的(de)老闆。如果答(dá)案是肯定的(de)，我才能相信他(tā)可(kě)以找到優秀的(de)團隊。
CEO就像一位“船長(cháng)”，在設定好目标後确保船持續朝著(zhe)目标航行。當隻是有一兩個(gè)人(rén)的(de)小船時(shí)，CEO 的(de)工作包括找到好的(de)目标，然後奮力地劃。接下(xià)來(lái)如果順利的(de)話(huà)，水(shuǐ)手的(de)數量會慢(màn)慢(màn)地增加。當船上有 10 個(gè)人(rén)時(shí)，CEO就要開始花更多(duō)的(de)力氣去找好的(de)船員(yuán)，并把他(tā)們放在對(duì)的(de)位置上。當船上有30個(gè)人(rén)時(shí)，CEO就必須開始建立輪班、品質控管、标準化(huà)作業流程等工作。等到人(rén)更多(duō)的(de)時(shí)候，CEO基本上隻需要關心幾個(gè)大(dà)副的(de)情況，保證他(tā)們的(de)狀态良好，并且依然持續朝著(zhe)所設定的(de)目标航行即可(kě)。所以，随著(zhe)船員(yuán)的(de)數量變多(duō)，船長(cháng)會扮演著(zhe)不同的(de)角色，所需的(de)能力也(yě)會不同。因此，一位出色的(de)CEO的(de)學習(xí)能力和(hé)适應能力應該是非常強的(de)。
在當前環境下(xià)，CEO的(de)作用(yòng)越來(lái)越重要。有很多(duō)公司的(de)CEO心胸開闊，激勵制度也(yě)設計的(de)非常好。但是，卻留不住人(rén)，這(zhè)是因爲發展跟不上。畫(huà)大(dà)餅也(yě)好，談利益也(yě)罷，總之發展才是硬道理(lǐ)。現在是一個(gè)新創業者歧視舊(jiù)創業者的(de)時(shí)期。一個(gè)創業公司，稍微發展緩慢(màn)，合夥人(rén)立馬跑出去單幹，說不定融資還(hái)更多(duō)一些。所以，一定要保證公司發展有正常的(de)節奏：做(zuò)用(yòng)戶的(de)，過一段時(shí)間融一次資；做(zuò)收入的(de)，過一段時(shí)間上一個(gè)台階；做(zuò)産品的(de)，過一段時(shí)間做(zuò)一個(gè)新産品。總之，要留住人(rén)，對(duì)CEO而言是越來(lái)越難。
有人(rén)可(kě)能還(hái)會提出一個(gè)疑問——在一個(gè)公司的(de)初創時(shí)期，也(yě)許能夠判斷一個(gè)CEO有學習(xí)能力且心胸開闊，但是如何判斷他(tā)能否讓團隊持續進步，而不是随著(zhe)時(shí)間的(de)推移變得(de)糟糕？
一個(gè)公司成功，必須要有一個(gè)好的(de)領袖，好的(de)領袖的(de)作用(yòng)比一個(gè)好的(de)團隊的(de)作用(yòng)，要強很多(duō)，尤其在中國。早期過分(fēn)強調團隊，往往導緻企業失敗。偉大(dà)的(de)決策來(lái)自于那些集智慧、邏輯和(hé)勇氣于一身的(de)CEO。其中，勇氣尤其關鍵。因爲 CEO 所做(zuò)的(de)每個(gè)決策都是根據不完整的(de)信息得(de)來(lái)的(de)。因此，CEO必須要有勇氣在公司前進的(de)方向上下(xià)賭注，即使他(tā)不知道這(zhè)個(gè)方向正确與否。那些最困難且最關鍵的(de)決策往往并不會受到最重要的(de)支持者（員(yuán)工、投資人(rén)和(hé)用(yòng)戶）的(de)歡迎。同時(shí)，CEO負責前期幾乎所有員(yuán)工的(de)面試和(hé)招募過程。CEO是否有持續評估自己是否在建立一支最出色團隊的(de)能力直接決定了(le)團隊的(de)品質。
在競争門檻如此之平的(de)互聯網領域，唯一能夠取勝的(de)方式就是想得(de)更深、看得(de)更遠(yuǎn)。小成者不拘一格，但大(dà)成者一定超越了(le)對(duì)于身份、地位、金錢的(de)過度渴望，需要某種安定及修煉的(de)涵養與滋潤。勇敢地面對(duì)真實的(de)自己，從行爲改變中找到自己，承認自己的(de)脆弱，反而能構建出一個(gè)正向力量的(de)環境，獲得(de)一群有同理(lǐ)心且可(kě)以信任的(de)夥伴。唯有一個(gè)安定且做(zuò)真實自己的(de)領導者，才能有一個(gè)無恐懼、互諒、互信、目标高(gāo)遠(yuǎn)的(de)的(de)團隊。
