互聯網轉型并非一定就是要一場(chǎng)轟轟烈烈的(de)革命，亦不是漫天飛(fēi)舞的(de)大(dà)字報，而是從最能聽(tīng)到炮火的(de)一線獲得(de)最爲寶貴的(de)創新火種，形成正向的(de)飛(fēi)輪，然後爲企業植入互聯網化(huà)的(de)基因。
來(lái)源一線——培養最寶貴的(de)創新火種源
在《變形金剛》中，火種源就相當于變形金剛的(de)靈魂，在最早的(de)變形金剛的(de)故事中，火種源(Allspark)是變形金剛火種的(de)來(lái)源和(hé)歸宿地。除了(le)原來(lái)的(de)靈魂作用(yòng)還(hái)包括了(le)提供變形金剛吸收能源功能。
在“互聯網+”時(shí)代，一線員(yuán)工的(de)創新能力，就是最寶貴的(de)創新火種源。因爲他(tā)擁有了(le)同樣的(de)信息獲取能力，而且比高(gāo)層、中層更爲緊密的(de)接觸到客戶，掌握到需求的(de)變化(huà)和(hé)更爲快(kuài)速的(de)反應。
而我們傳統企業的(de)老總們，高(gāo)高(gāo)居于金字塔頂端的(de)老總們，卻認爲隻有少數人(rén)才有創新能力，大(dà)多(duō)數的(de)一線員(yuán)工都是平庸之輩，除了(le)給一點點建議(yì)和(hé)QC成果之外，不會想出什(shén)麽颠覆性創新的(de)東西。
現在的(de)一線員(yuán)工太清楚顧客對(duì)産品賣點的(de)反應；在每一次顧客交流的(de)過程中，他(tā)們快(kuài)速的(de)測試産品價值是否對(duì)消費者的(de)胃口；他(tā)們能敏銳的(de)感覺到消費者每一天的(de)變化(huà)和(hé)不同的(de)需求；而且他(tā)們通(tōng)過互聯網能夠搜索到其他(tā)競争對(duì)手和(hé)産業的(de)發展，所掌握的(de)信息并不會比他(tā)的(de)上司少。
如果讓一線員(yuán)工具備了(le)創新的(de)基本素質——比如關注新的(de)趨勢、放大(dà)微弱的(de)信号，發現自己的(de)核心競争力、觀察客戶的(de)情感，這(zhè)些習(xí)慣能夠讓傳統企業在互聯網轉型的(de)過程中建立起打破常規持久的(de)創新能力。
管理(lǐ)大(dà)師彼得(de)斯在《追求卓越的(de)激情》中提出：你的(de)決策權要交給那些操作機器和(hé)整理(lǐ)貨架的(de)人(rén)，競争的(de)眼力和(hé)創新的(de)步伐意味著(zhe)，企業再也(yě)負擔不起設計精細的(de)登記架構和(hé)漫不經心的(de)策劃部門。鼓勵你的(de)員(yuán)工或者主管們跳出常規、非同凡想、互聯網化(huà)；如果他(tā)們的(de)回答(dá)是創新，那麽僅僅答(dá)對(duì)了(le)一半，因爲這(zhè)幾個(gè)答(dá)案都是同一個(gè)問題而已。
正向循環——及早啓動颠覆性創新的(de)正循環
在掉隊即死亡的(de)這(zhè)一場(chǎng)變革中，不知道多(duō)少傳統企業淘汰或者被打得(de)奄奄一息。反正要起步，不如現在就起步。
我們可(kě)以等到汽車的(de)汽油完全用(yòng)完的(de)時(shí)候再給油箱加油，一旦油箱再次加滿，我們又可(kě)以恢複到全速駕駛。
但是我們無法用(yòng)同樣的(de)方式看待傳統企業互聯網化(huà)的(de)創新，以及需求新的(de)增長(cháng)，或者新産品的(de)新市場(chǎng)。
再次啓動創新驅動的(de)增長(cháng)引擎必須早下(xià)手、多(duō)儲備。當主流消費群體仍處于健康發展時(shí)，就要不斷實施突破性創新，避免在增長(cháng)引擎停滞之後才做(zuò)出反應。
盡早儲備水(shuǐ)源，以防飲鸩止渴。不管是産品創新、技術創新還(hái)是體驗創新、服務創新，互聯網化(huà)的(de)創新在企業健康的(de)時(shí)候，仍可(kě)以耐性的(de)等待成長(cháng)。一旦整個(gè)成長(cháng)速度放緩，随之而來(lái)的(de)是企業價值觀的(de)巨大(dà)變化(huà)，将會全面叫停突破性創新或者成長(cháng)性業務，全力以赴将所有增長(cháng)壓力放在延續性創新或者傳統之路上，失去互聯網化(huà)的(de)積極性，失去足夠的(de)成長(cháng)耐心。
根植流程——将互聯網化(huà)的(de)創新能力逐步根植于企業的(de)流程
在傳統企業走到一定的(de)地步，整個(gè)企業和(hé)人(rén)才都會從最初的(de)創業型、開拓型，轉型到擅長(cháng)于戰略、遠(yuǎn)見并将目标具體化(huà)，然後實現既定的(de)目标。
我們的(de)領導們會非常擅長(cháng)分(fēn)析、計劃、實施和(hé)紀律化(huà)的(de)管理(lǐ)，具備強大(dà)的(de)執行力功能。
但是面臨互聯網化(huà)的(de)挑戰，面對(duì)急劇變化(huà)的(de)需求、面對(duì)不确定的(de)未來(lái)、面對(duì)互聯網企業的(de)侵蝕，這(zhè)次轉型卻是需要更有潛力的(de)想法、繼而将這(zhè)個(gè)想法變爲新的(de)商業機會。
這(zhè)就是創業到成熟企業，成熟企業又變成創業公司的(de)轉型。而這(zhè)次轉型，需要又一次把創新創業的(de)能力根植到企業的(de)全新流程。
短期任務：傳統企業重啓互聯網化(huà)的(de)創新驅動短期任務。需要權衡具有颠覆性破壞性的(de)互聯網化(huà)創新與主流業務之間的(de)矛盾和(hé)沖突。通(tōng)過判斷，決定行業導向和(hé)資源應該支持或者分(fēn)配到互聯網化(huà)的(de)颠覆性創新的(de)增長(cháng)中。
在轉型的(de)時(shí)候，傳統業務或者商業模式、或者老産品，往往發生在延續性創新中；新的(de)商業模式、新産品的(de)異軍突起，往往發生在突破性創新；而管理(lǐ)這(zhè)兩種創新能力需要比較複雜(zá)的(de)管理(lǐ)能力。
對(duì)于傳統的(de)延續性創新，通(tōng)常有比較穩定的(de)消費者基礎，隊消費者需求了(le)如指掌，傳統企業内部都有精湛的(de)資源配置和(hé)生産流程爲之服務，無需過多(duō)的(de)涉足。
而互聯網化(huà)的(de)颠覆性創新則通(tōng)常規模小、不被主流市場(chǎng)所吸引，策略也(yě)不夠明(míng)确，而且需要盡快(kuài)生存下(xià)來(lái)。你認爲一個(gè)企業從互聯網上獲得(de)流量銷售隻占整個(gè)收入的(de)7%時(shí)，會引起高(gāo)層領導的(de)重視而且得(de)到資源的(de)配置？除非你有一個(gè)開明(míng)的(de)老大(dà)。
這(zhè)些互聯網化(huà)的(de)颠覆性創新往往是“上天堂六根不淨、下(xià)地獄狼心不足”，具體的(de)流程并沒完全建立，最後的(de)結果是諸多(duō)的(de)破壞性創新将會被剔除出局，這(zhè)時(shí)候就需要你建立專門的(de)機構和(hé)政策來(lái)識别、涉入、進行推動并進行引導。
長(cháng)期任務：傳統企業重啓互聯網化(huà)的(de)創新驅動長(cháng)期任務，即引導建立整個(gè)“創新驅動引擎”的(de)流程和(hé)體系，通(tōng)過體系的(de)建立，推動延續性創新和(hé)突破性創新，重啓增長(cháng)引擎，這(zhè)才是真正的(de)一勞永逸。
我們總是把資源、時(shí)間和(hé)精力有意無意的(de)放在能夠取得(de)立竿見影(yǐng)的(de)效果工作上，希望最好幾個(gè)月(yuè)能見效，或者能夠看到收益，而放棄了(le)未來(lái)3-5年甚至是10年才能見效的(de)工作，将絕對(duì)影(yǐng)響你的(de)重構戰略——因爲并非立即見效的(de)工作，需要長(cháng)期的(de)任務去推進。
有些具有潛力的(de)互聯網化(huà)創新，包括生産、營銷、服務、品牌、商業模式等方面的(de)創新，并不見得(de)統統會反映在市場(chǎng)，或者隐藏在企業的(de)内部。
傳統企業因管理(lǐ)複雜(zá)性都已經确立了(le)較爲嚴謹的(de)流程，這(zhè)些都有随時(shí)扼殺創新的(de)可(kě)能。而規模小的(de)企業所出現的(de)創新苗頭或者創新思路，往往不在老大(dà)們的(de)視野範圍之内，或者需要層層上報，或者需要下(xià)去調研才可(kě)能被發現。
這(zhè)樣就導緻或多(duō)或少的(de)給傳統企業的(de)領導者一個(gè)困難的(de)要求：既要有統一領導的(de)能力，又要靈活多(duō)變；既要能看到創新的(de)方向，又要能發現來(lái)自于最基層創新的(de)苗頭、孕育、發展和(hé)推廣。
建立創新孵化(huà)的(de)平台和(hé)保持足夠的(de)節奏。給予創新的(de)産品、技術、服務或者業務足夠的(de)孵化(huà)時(shí)間。新産品或者新技術的(de)擴散需要從天使客戶到領先客戶，然後到主流客戶，會經曆一個(gè)較爲長(cháng)期的(de)過程，若拔苗助長(cháng)、被迫快(kuài)速做(zuò)大(dà)，夭折的(de)可(kě)能性就會大(dà)大(dà)的(de)增加。
高(gāo)層介入或親自領導創新驅動。行業或者企業必須有堅強的(de)高(gāo)層領導或者推動創新，特别是對(duì)創新驅動的(de)早期尤爲重要，高(gāo)層的(de)介入以及政策的(de)引導，資源的(de)配置和(hé)文化(huà)價值觀的(de)認可(kě)，對(duì)于創新驅動的(de)成功非常重要。包括對(duì)創新的(de)啓動進行推動和(hé)監控，對(duì)于創新構想的(de)信息收集、對(duì)于創新流程的(de)打造、建立創新的(de)組織、塑造創新的(de)文化(huà)，輔導以及進行必要創新方法的(de)培訓。
建立創新驅動的(de)行業級、企業級的(de)“重量級别”的(de)團隊。建立一種經久考驗、可(kě)重複的(de)機制，不斷将各種創意打造成具體的(de)産品、業務或服務，形成破壞性創新的(de)流程。如前所述，産同企業中其實從來(lái)不缺乏好的(de)增長(cháng)思路和(hé)新的(de)創意，問題是：突破性創新往往被塑造成面目全非的(de)延續性創新計劃。建立一個(gè)相對(duì)獨立的(de)運作流程以及相對(duì)獨立的(de)事業部制，将有助于将破壞性創新構想轉化(huà)爲高(gāo)潛力的(de)破壞性創新計劃。
惠而浦是一家傳統的(de)老牌公司，其建立内外部結合的(de)創新體系值得(de)我們所有傳統企業在互聯網化(huà)道路上借鑒和(hé)思考。
爲了(le)将創新注入到公司的(de)核心能力中去，惠而浦公司在過去的(de)幾年裏花費了(le)很大(dà)的(de)精力，包括改變領導職能、文化(huà)價值、資源分(fēn)配、知識管理(lǐ)、獎賞機制、傳統等級設置、衡量報表系統以及大(dà)量的(de)管理(lǐ)實踐和(hé)政策。下(xià)面列出了(le)惠而浦公司的(de)部分(fēn)政策，值得(de)行業制定創新驅動借鑒：
在全球和(hé)區(qū)域公司中任命創新副總裁；創造性地在每一個(gè)區(qū)域成立交叉功能的(de)“創新團隊”，這(zhè)些團隊負責提出創新性想法；在公司範圍内引入創新培訓，目的(de)就是激發和(hé)傳遞創新的(de)想法和(hé)技能；
任命了(le) “創新指導者”和(hé)全職“創新咨詢顧問”；成立了(le)“創新委員(yuán)會”，公司定期舉行大(dà)型的(de)創新交流會，設定了(le)一系列評定公司創新績效以及創新被嵌入到公司核心能力程度的(de)标準，還(hái)公司成立了(le)一個(gè)“創新E空間”的(de)計算(suàn)機系統。
其結果就是：公司在産品和(hé)商業上有一系列的(de)重大(dà)突破，這(zhè)些突破性的(de)理(lǐ)念來(lái)自公司各個(gè)地方的(de)員(yuán)工-他(tā)們使用(yòng)公司甚至是行業裏從來(lái)沒有用(yòng)過的(de)方式向顧客傳遞了(le)價值。
