B2C兩巨頭七年虧損大(dà)戰：當當卓越艱難博弈

拼搏了(le)七年卻還(hái)沒有實現盈利，這(zhè)是讓當當和(hé)卓越都十分(fēn)痛苦的(de)現實。

　　1999年11月(yuè)，當當網正式開通(tōng)。随後的(de)2000年，卓越網成立，主要面向客戶提供圖書(shū)、音(yīn)像、軟件等産品。在7年的(de)時(shí)間裏，雙方開始了(le)競争和(hé)探索。雖然當當暫時(shí)領先，但雙方都未實現盈利。

　　是商業模式問題還(hái)是競争強度過大(dà)？當當和(hé)卓越仍在艱難地求索。在中國互聯網經濟中門戶網站、即時(shí)通(tōng)訊等均實現盈利好多(duō)年後，這(zhè)塊最能體現“長(cháng)尾理(lǐ)論”的(de)領域似乎成了(le)中國互聯網經濟獨有的(de)“黑(hēi)洞”。

　　曲折的(de)生存之路

　　事實上，當當一直保持著(zhe)營收快(kuài)速增長(cháng)的(de)态勢，據當當網總裁李國慶透露，當當每年增長(cháng)100%。目前，中國網民的(de)10%都是當當的(de)顧客，約有1200萬。

　　當當也(yě)想出了(le)很多(duō)招數發揮網絡平台的(de)優勢。如自動給用(yòng)戶進行個(gè)性化(huà)推薦，用(yòng)戶要買一本西藏旅遊的(de)書(shū)，當當會告訴用(yòng)戶買了(le)這(zhè)本書(shū)的(de)人(rén)還(hái)買過什(shén)麽書(shū)。這(zhè)技術複雜(zá)有效，據當當内部人(rén)士透露，每改一次運算(suàn)邏輯，銷售額就會提升10%。同時(shí)還(hái)包括追蹤銷售，當當一個(gè)月(yuè)可(kě)以發八百萬封電子郵件，給顧客發送訂閱信息等。

　　在人(rén)民網的(de)論壇上李國慶曾表示，現在都舍不得(de)給顧客默認開一張發票(piào)，隻要用(yòng)戶沒選要發票(piào)當當就不給，因爲如果默認給發票(piào)的(de)話(huà)，算(suàn)上寫發票(piào)的(de)人(rén)工費，或者機打發票(piào)的(de)成本，以及物(wù)流費用(yòng)，當當發現每年要多(duō)花近40萬元。

　　但是當當需要承受的(de)是，消費者有一半人(rén)忘了(le)選要發票(piào)，過後又有四分(fēn)之一的(de)人(rén)，給客服打電話(huà)要發票(piào)，當當又需要進行郵寄。

　　與當當網的(de)B2C大(dà)戰中，卓越網一直處于不利地位。在被亞馬遜收購(gòu)三年後，經過痛苦的(de)磨合，落後當當較多(duō)的(de)卓越終于全面推動大(dà)規模擴張計劃。

　　卓越網總裁王漢華2005年4月(yuè)上任以來(lái)，一直在潛心推動卓越網的(de)轉型。

　　卓越網賴以起家的(de)模式是，專注在圖書(shū)音(yīn)像産品領域，“精選産品、減少品種”。業内人(rén)士表示，這(zhè)一模式的(de)優勢是，在動用(yòng)較少的(de)資金和(hé)資源下(xià)，能相對(duì)保證産品質量和(hé)服務，在管理(lǐ)執行上的(de)效率較高(gāo)，但不利擴張。

　　去年10月(yuè)，卓越網開始了(le)大(dà)規模改版，新的(de)平台界面與亞馬遜保持一緻。“卓越要做(zuò)大(dà)而精，”王漢華當時(shí)對(duì)《第一财經日報》表示。卓越已經把商品種類拓展到十幾大(dà)類，而且仍将拓展商品種類，其招商活動一直在繼續。

　　卓越網推出了(le)一系列新功能。如“最佳組合”，它以卓越網消費者的(de)購(gòu)買記錄爲基礎，采用(yòng)亞馬遜公司的(de)平台技術與網絡系統，分(fēn)析研究消費者的(de)購(gòu)物(wù)需求，進而爲客戶推薦适合商品。15天無條件退貨、圖書(shū)預覽、一站式結賬等技術也(yě)全面上線。

　　在物(wù)流方面，卓越通(tōng)過巨大(dà)投資和(hé)努力，構建了(le)308個(gè)城(chéng)市貨到付款的(de)體系，以期與發展勢頭迅猛的(de)當當網一決高(gāo)下(xià)

　　可(kě)卓越仍需較長(cháng)時(shí)間才能追上當當。從商業模式上講，當當已經構築了(le)一個(gè)更符合亞馬遜在美(měi)國的(de)模式——一個(gè)全品種的(de)，以圖書(shū)爲主的(de)電子商務的(de)B2C平台。“如果2004年亞馬遜沒有收購(gòu)卓越，而是收購(gòu)了(le)當當，可(kě)能今天卓越已經不存在了(le)。”卓越内部人(rén)士感歎。

　　兩難的(de)亞馬遜模式

　　目前，亞馬遜擁有商品種類3000多(duō)萬種，由于單品利潤高(gāo)、物(wù)流先進、網上信用(yòng)卡支付普遍，因此比中國同行的(de)日子過得(de)滋潤得(de)多(duō)。

　　當當網是最早在中國學習(xí)亞馬遜的(de)互聯網公司，現在卓越也(yě)在跟進。但選擇亞馬遜模式，随之而來(lái)的(de)就是庫存、配送、銷售和(hé)管理(lǐ)成本的(de)攀升。

　　卓越網高(gāo)層表示，當當與卓越競争第一點拼的(de)就是供應鏈。如何使一本書(shū)從供應商手裏，最快(kuài)到達網站系統，包括從倉儲的(de)庫房(fáng)到頁面的(de)系統，如何讓消費者很快(kuài)看到，并送達消費者手裏，這(zhè)是網絡書(shū)店(diàn)面臨的(de)真正挑戰。

　　庫存也(yě)是巨大(dà)的(de)挑戰，如果一本書(shū)需要在北(běi)京、廣州和(hé)上海的(de)庫房(fáng)各備50萬元的(de)存貨才能保證将書(shū)在5天内送達的(de)話(huà)，而一年的(de)周轉隻有一次、兩次或者三次的(de)話(huà)，現金流将會出大(dà)問題。卓越的(de)創始人(rén)陳年早期将卓越定位爲精品路線，就是爲了(le)減少商品種類，壓縮庫存成本。

　　而當當網的(de)多(duō)次融資就是爲了(le)進行基礎設施建設。目前，當當網再次發出融資信号，自認估值10億美(měi)元。而這(zhè)也(yě)是當當網第四次融資行動。

　　雙方圍繞下(xià)調送貨費用(yòng)的(de)競争，極爲慘烈。卓越網甚至推出一定時(shí)期内的(de)貨物(wù)免費上門。而當當網爲了(le)應對(duì)，也(yě)推出全場(chǎng)運費一律2元。

　　物(wù)流吃(chī)掉了(le)他(tā)們大(dà)部分(fēn)的(de)利潤。

　　在中國複制亞馬遜模式的(de)難度還(hái)在于，目前，中國圖書(shū)音(yīn)像業供應鏈并不成熟，要做(zuò)到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時(shí)是不太可(kě)能的(de)。

　　規模和(hé)成本的(de)悖論

　　自從三年前被亞馬遜收購(gòu)以來(lái)，卓越網到底要不要朝著(zhe)母公司的(de)方向轉型，亞馬遜總部和(hé)卓越創業團隊僵持了(le)很長(cháng)時(shí)間。卓越創始團隊堅持原來(lái)“小而精”的(de)圖書(shū)音(yīn)像戰略，而亞馬遜希望按照(zhào)其在美(měi)國的(de)成功模式，增加銷售産品的(de)品種。這(zhè)拉大(dà)了(le)卓越與當當的(de)差距。

　　當當卻在咬牙堅持亞馬遜模式。低價與規模成爲當當網最爲看重的(de)兩大(dà)法寶。

　　按照(zhào)當當網的(de)數據，目前當當網已經經營了(le)20萬種圖書(shū)、上萬種CD/VCD及衆多(duō)的(de)遊戲、軟件、上網卡等商品，是中國經營商品種類最多(duō)的(de)網上零售店(diàn)。從2006年起，當當網開始業務拓展之路，從原有的(de)圖書(shū)音(yīn)像業務，向家具百貨等業務領域擴展。據了(le)解，目前百貨業務占據當當網總收入的(de)40%左右。

　　在價格上，當當網則與沃爾瑪類似，堅持低價，并爲此開發了(le)一套智能比價系統。這(zhè)套系統能夠對(duì)網上各個(gè)競争對(duì)手的(de)産品價格進行掃描，一旦發現低于當當網同類商品價格就會自動調整，将自身商品價格調至比對(duì)手低。

　　當當網的(de)物(wù)流一直是第三方模式。當當網在全國66個(gè)城(chéng)市與100多(duō)家民營快(kuài)遞公司結盟，這(zhè)些快(kuài)遞公司都有專門的(de)送貨員(yuán)騎著(zhe)單車送貨上門，被稱作“單車上的(de)物(wù)流”。

　　與此同時(shí)其運營成本也(yě)在急劇增加，新物(wù)流中心的(de)建設成本、物(wù)流中心之間的(de)協調成本等随著(zhe)規模的(de)擴大(dà)不斷攀升。

　　卓越更是如此。近期有傳聞稱，卓越網去年的(de)收入在1.8億元人(rén)民币左右，而虧損則高(gāo)達收入的(de)一半。這(zhè)些虧損出自需要彌補的(de)各個(gè)短闆上：如過分(fēn)追求垂直統一管理(lǐ)，導緻削弱本地競争力；基礎建設不夠；與中國團隊的(de)文化(huà)摩擦……

　　如亞馬遜收購(gòu)卓越網之後，爲解決貨源問題，卓越網開始與全國各地的(de)新華書(shū)店(diàn)合作，以豐富卓越網的(de)貨源。但問題也(yě)随之産生，即網上信息與實際倉儲情況脫節——在網上能夠看見這(zhè)本書(shū)，點擊進去卻發現它處于缺貨狀态。卓越網無法控制新華書(shū)店(diàn)的(de)倉儲情況。

　　所以，卓越需要在後台供應鏈管理(lǐ)中，進行技術改造，增建物(wù)流中心，這(zhè)就是成本增加的(de)原因之一。

　　一個(gè)怪圈是：B2C網站一旦規模做(zuò)大(dà)，其管理(lǐ)、物(wù)流、人(rén)員(yuán)成本也(yě)随即增加，而且，當當網和(hé)卓越網之間的(de)激烈競争，進一步提升了(le)成本。未來(lái)如何實現規模與利潤的(de)平衡，将是困擾他(tā)們的(de)重要問題。