随著(zhe)眼下(xià)智能硬件創新熱(rè)席卷硬件領域和(hé)互聯網領域，各種專注于智能硬件的(de)孵化(huà)器、分(fēn)發平台也(yě)猶如雨(yǔ)後春筍般湧現。
其中有一個(gè)身影(yǐng)便是英特爾。這(zhè)個(gè)PC時(shí)代的(de)巨頭錯過了(le)智能手機的(de)機遇，現在開始在追逐智能硬件的(de)新浪潮。今年年初，英特爾CES上發布了(le)僅有SD卡大(dà)小的(de)、可(kě)穿戴設備開發的(de)硬件開發平台“Edison”，展示了(le)搭載自家語音(yīn)助手的(de)智能耳機“Jarvis”；與經緯一起數百萬美(měi)元投資衆籌平台點名時(shí)間。随後，通(tōng)過收購(gòu)、投資和(hé)合作等舉措，英特爾先後開始可(kě)穿戴設備治療帕金森綜合征的(de)研究以及計劃推出智能硬件成品。
不過，從英特爾早年的(de)思路來(lái)講，他(tā)們從來(lái)不會過多(duō)涉足終端産品，更多(duō)是做(zuò)一個(gè)後台支撐，從而專心做(zuò)芯片的(de)買賣。“英特爾從來(lái)不會說，我看好哪一類産品，所以我一邊輔導你的(de)時(shí)候，我自己做(zuò)一個(gè)也(yě)投到市場(chǎng)上來(lái)跟你競争。”10月(yuè)10日，英特爾中國在線業務部總經理(lǐ)王稚聰對(duì)21世紀經濟報道記者說。
2010年，英特爾成立了(le)在線業務部，希望通(tōng)過互聯網的(de)形式提供一種快(kuài)速、便捷并符合這(zhè)些公司和(hé)個(gè)人(rén)業務模式的(de)技術服務支持，覆蓋從項目申請到孵化(huà)的(de)各個(gè)階段。這(zhè)個(gè)部門在此時(shí)智能硬件發展的(de)初期，似乎恰好體現其價值。近期，英特爾中國在線業務部也(yě)上線了(le)硬創平台“硬享公社”（CCE），開發者們可(kě)以獲得(de)英特爾工程師的(de)快(kuài)速技術支持、龐大(dà)的(de)知識庫、在線培訓等資源，現在國内大(dà)概有1200餘人(rén)在參與平台上討(tǎo)論。此外，英特爾中國在線業務部平台上的(de)客戶生産出來(lái)的(de)産品流向市面，平均每年社會價值量超過300億人(rén)民币。
王稚聰表示，上世紀90年代，随著(zhe)軟件和(hé)互聯網的(de)興起，硬件某種程度上被忽視，而現在随著(zhe)物(wù)聯網、軟硬件結合，硬件的(de)重要性也(yě)提升起來(lái)。
但是，在硬件的(de)創新過程中，除了(le)一些“錢能夠解決的(de)問題”之外，實際上還(hái)存在著(zhe)一些技術層面的(de)問題，并沒有人(rén)能夠解決所有的(de)問題，開發工程師也(yě)受到開發周期的(de)限制。
“硬件創新是一個(gè)非常複雜(zá)的(de)過程。這(zhè)個(gè)過程涉及很多(duō)的(de)問題會導緻産品開發失敗。”王稚聰對(duì)記者說，他(tā)們也(yě)看過很多(duō)的(de)中小型公司，覺得(de)根本原因是中小型公司在新産品開發的(de)時(shí)候，它沒有一個(gè)很好的(de)控制體系和(hé)流程。“雖然社會上也(yě)會有各種互聯網搜索工具，和(hé)一些問答(dá)式的(de)知識庫，但那些隻是一種輔助，真正對(duì)專業工程師起不到實質性的(de)幫助。”王稚聰對(duì)記者說。
但是，對(duì)于一個(gè)習(xí)慣于做(zuò)大(dà)客戶生意的(de)英特爾，進行這(zhè)樣一種面對(duì)中小企業客戶的(de)商業模式，實際上也(yě)面對(duì)著(zhe)人(rén)員(yuán)配置和(hé)業績考核等諸多(duō)方面問題。英特爾真的(de)能持續做(zuò)好這(zhè)件事，來(lái)構建智能硬件新生态嗎？
技術和(hé)生态鏈扶持
《21世紀》：爲什(shén)麽英特爾要搭建在線業務部門？
王稚聰：英特爾成立在線業務部有幾個(gè)主要因素，在以前，獲取英特爾官方的(de)基礎支持的(de)通(tōng)道并不順暢。要找到英特爾很難，要找到英特爾那些浩如煙(yān)海的(de)技術資料也(yě)非常難，遇到技術問題的(de)時(shí)候，要找到英特爾裏面真正懂(dǒng)這(zhè)些技術的(de)人(rén)也(yě)很難。所以我們部門希望通(tōng)過推出這(zhè)個(gè)平台能夠形成一站式的(de)服務，使得(de)真正基于英特爾技術做(zuò)技術開發的(de)工程師能夠很方便地獲取英特爾的(de)支持。
如果每個(gè)公司都把自己的(de)技術封閉起來(lái)，自己來(lái)服務自己的(de)一個(gè)小産品，大(dà)家都不交流的(de)話(huà)，這(zhè)個(gè)社會就肯定不會進步。隻有工程師能在社會的(de)狀态下(xià)，共同來(lái)克服一些問題，才能夠帶來(lái)很大(dà)的(de)技術突破，或者突破得(de)更快(kuài)。
《21世紀》：英特爾在線業務部和(hé)其他(tā)智能硬件孵化(huà)器有何區(qū)别？
王稚聰：現在做(zuò)孵化(huà)的(de)很多(duō)，我們其實并沒有把自己定義成孵化(huà)器，現在在國内做(zuò)孵化(huà)主要是提供資金、公司注冊等程序或者辦公場(chǎng)所等幫助。但是有一個(gè)問題解決不了(le)，就是創業者如果是真的(de)做(zuò)高(gāo)科技開發的(de)，如果遇到技術上的(de)困難，孵化(huà)器是無法能夠給他(tā)提供輔導的(de)。
現在的(de)軟件開發的(de)難度确實是比較大(dà)，基本上很少有人(rén)能說從頭到尾就是自己初創公司那幾個(gè)工程師，能把所有的(de)東西都做(zuò)出來(lái)。硬件也(yě)好，軟件也(yě)好，你都要依附在一些主流的(de)技術平台上面。而且，就算(suàn)你設計能力再強，如果你不懂(dǒng)供應鏈，那産品最後也(yě)是失敗的(de)，生産出來(lái)的(de)良品可(kě)能都不到50%。
所以這(zhè)些過程當中，這(zhè)種專業性的(de)輔導是很重要的(de)。英特爾本來(lái)就是一個(gè)技術平台，所以我能夠給你提供關鍵性的(de)技術支撐，你可(kě)以來(lái)使用(yòng)。第二個(gè)是生态鏈上的(de)合作夥伴。比如說我們的(de)Design House，甚至是工廠。
這(zhè)種布局對(duì)一個(gè)初創公司是關鍵的(de)資源，如果你的(de)項目真的(de)好，所以我們是以技術和(hé)生态鏈切入的(de)。
《21世紀》：如果英特爾的(de)競争對(duì)手，比如高(gāo)通(tōng)、ARM他(tā)們也(yě)來(lái)提供這(zhè)樣的(de)技術支持，英特爾怎麽做(zuò)？
王稚聰：我覺得(de)互聯網沒有什(shén)麽秘密，誰都可(kě)以做(zuò)互聯網，最後決定做(zuò)得(de)好與不好在于自己的(de)一些最本質的(de)思考，和(hé)一個(gè)公司願不願意從這(zhè)種角度去做(zuò)。
比如說，英特爾是一個(gè)做(zuò)大(dà)客戶出身的(de)公司，以前英特爾在産業鏈裏面其實非常重視線下(xià)的(de)支撐，對(duì)很多(duō)大(dà)型的(de)公司都有派駐的(de)工程師幫他(tā)們開發。現在，我們這(zhè)樣扶持中小公司的(de)模式出來(lái)了(le)之後，在公司内部戰略上，認不認同這(zhè)樣的(de)策略，認不認同線上的(de)模式也(yě)會成爲一種主流的(de)形态？
我覺得(de)對(duì)于一個(gè)傳統公司來(lái)說，很大(dà)的(de)障礙可(kě)能在他(tā)們不一定能夠允許這(zhè)樣一個(gè)在線平台的(de)狀态，甚至是具有潛在破壞力的(de)業務模式。
制度變革的(de)挑戰
《21世紀》：英特爾組建這(zhè)個(gè)部門，制度上做(zuò)了(le)一些什(shén)麽變革？
王稚聰：我覺得(de)表面上看到的(de)網站形态很簡單，但是背後它配套的(de)組織、體系、理(lǐ)念、流程是不是打破企業内部的(de)界限、以及能不能夠率先發起、采用(yòng)這(zhè)些理(lǐ)念，是一個(gè)很大(dà)的(de)挑戰。
比如我們強調“客戶發起，客戶驅動”，這(zhè)個(gè)是具有颠覆性的(de)。因爲以前對(duì)銷售人(rén)員(yuán)的(de)考核會依據客戶對(duì)英特爾的(de)貢獻率的(de)大(dà)小。現在我們部門就完全抛棄了(le)這(zhè)樣的(de)方式，我們認爲這(zhè)種方式是老的(de)作業方式。
當你打電話(huà)給客戶的(de)時(shí)候，其實并不知道客戶是在什(shén)麽狀态，就算(suàn)在你打電話(huà)的(de)内容本身是對(duì)客戶有價值的(de)，但是客戶當時(shí)的(de)情景是不是處于最理(lǐ)想的(de)狀态，你是不知道的(de)。所以現在我們強調的(de)是，觸發關系下(xià)，客戶驅動、客戶控制的(de)一個(gè)流程。
我甚至改變了(le)銷售人(rén)員(yuán)的(de)傭金指标，這(zhè)是違反英特爾所有的(de)績效規定的(de)。傭金管理(lǐ)方面的(de)人(rén)員(yuán)就來(lái)問我，爲什(shén)麽你的(de)組織要這(zhè)麽設。經過溝通(tōng)和(hé)理(lǐ)解，他(tā)确實能接受。所以想一想，是不是所有公司都會允許這(zhè)麽做(zuò)？不一定。
比如我們對(duì)個(gè)人(rén)的(de)服務支持，其實短期來(lái)看，對(duì)我們部門是沒有什(shén)麽業績收益的(de)。如果對(duì)一個(gè)團隊的(de)戰略方向定位是業務團隊的(de)話(huà)，一定是要考核業績的(de)，很多(duō)公司可(kě)能都不會做(zuò)這(zhè)個(gè)，對(duì)我自己完全沒有好處，對(duì)我下(xià)面人(rén)有很大(dà)的(de)反彈，爲什(shén)麽要服務個(gè)人(rén)啊，一百個(gè)項目成功一個(gè)項目，我服務企業的(de)話(huà)成功率要高(gāo)得(de)多(duō)。
但是我覺得(de)這(zhè)種長(cháng)期性的(de)戰略的(de)出發點對(duì)英特爾也(yě)很重要，我們也(yě)要做(zuò)。那英特爾也(yě)能接受這(zhè)種長(cháng)期戰略的(de)考量。這(zhè)種東西我覺得(de)其實是決定根本性的(de)東西。
至于最後采用(yòng)的(de)手段，很可(kě)能大(dà)家都會學，競争對(duì)手和(hé)我們都會有一個(gè)提高(gāo)的(de)過程。但是有沒有長(cháng)遠(yuǎn)的(de)考慮，能不能夠有很大(dà)的(de)自由度，真正本著(zhe)客戶爲中心，用(yòng)互聯網的(de)方式去做(zuò)事情，我覺得(de)這(zhè)個(gè)恰好是對(duì)很多(duō)傳統企業有很大(dà)的(de)挑戰。
《21世紀》：其實對(duì)于英特爾這(zhè)種大(dà)公司來(lái)說，服務中小企業是很辛苦的(de)，現在是1200多(duō)個(gè)項目，若是以後項目多(duō)了(le)怎麽辦？
王稚聰：我覺得(de)一千多(duō)個(gè)也(yě)好，一萬個(gè)也(yě)好，其實最重要的(de)還(hái)是一個(gè)業務模式。其實很多(duō)客戶進來(lái)之後，組合好的(de)技術文檔和(hé)工程師互助體系，可(kě)以解決很大(dà)一部分(fēn)問題。因爲我們知道搞技術開發的(de)，知識還(hái)是關鍵性的(de)，你隻要抓住核心的(de)知識點和(hé)這(zhè)種工程師開發能力，這(zhè)個(gè)事情你把它做(zuò)好了(le)，它的(de)成長(cháng)規模會起來(lái)。
這(zhè)其實并不像以前你服務一個(gè)公司要派兩個(gè)工程師，如果有一千個(gè)客戶就要有兩千個(gè)工程師，現在不是這(zhè)樣一個(gè)概念。實際上需要形成一個(gè)集聚的(de)知識庫，這(zhè)種知識庫既指靜态的(de)文檔的(de)知識庫，也(yě)指以人(rén)爲聚集的(de)這(zhè)種鮮活的(de)知識庫，隻要聚集得(de)越大(dà)，它的(de)網絡化(huà)效應越強。它能夠體現出真正的(de)去支撐幾萬個(gè)這(zhè)種項目，而不需要我們過多(duō)增加人(rén)員(yuán)。不過受到相應配備的(de)影(yǐng)響，我們肯定要增加人(rén)手。
但是這(zhè)種增加的(de)方式，跟傳統這(zhè)種作業方式體現出了(le)很大(dà)的(de)優勢。現在互聯網的(de)模式，我認爲隻要抓住這(zhè)種知識爲集聚點，就可(kě)以形成一種新的(de)技術支撐模式。
