在當今這(zhè)個(gè)世道，跟競争對(duì)手長(cháng)期打産品/服務差異化(huà)這(zhè)張牌已經變得(de)越來(lái)越困難。但是如果你可(kě)以設計出一個(gè)比你的(de)競争對(duì)手更優秀的(de)商業模式的(de)話(huà)，情況又不一樣了(le)。下(xià)面請看Stategyzer是如何爲看官您提供7種提升您的(de)商業模式競争力的(de)方式的(de)...
一門生意之所以得(de)以存活，前提必須是存在著(zhe)一個(gè)客戶需要的(de)價值主張。但是如果你有的(de)僅僅隻是一個(gè)好的(de)價值主張的(de)話(huà)，這(zhè)充其量隻夠你拿出去參加競争而已(還(hái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能讓你在競争中脫穎而出)。
強大(dà)的(de)商業模式通(tōng)常會組合多(duō)種商業模式機制來(lái)提升商業競争力，運用(yòng)得(de)好的(de)話(huà)就能讓你事業牢不可(kě)破。下(xià)面爲你帶來(lái)加強你的(de)商業模式的(de)7種商業模式機制。
1. 切換成本
這(zhè)種商業模式機制主要是通(tōng)過各種手段來(lái)提高(gāo)你的(de)客戶的(de)切換成本，在本人(rén)的(de)上一篇文章(zhāng)《鎖定客戶的(de)六大(dà)策略：教你如何将切換成本嵌入商業模式》中已經做(zuò)了(le)詳盡的(de)描述，所以這(zhè)裏就不再贅述了(le)，有勞看官您移駕到該文章(zhāng)進行閱讀。
2. 經常性收益(Recurring Revenues)
請扪心自問，你敲定的(de)每一筆生意是否都需要全新的(de)努力才能完成？還(hái)是說這(zhè)都是(自動的(de))後續營銷(Follow-up Sales)和(hé)收益的(de)結果。
你也(yě)許并沒有察覺到的(de)是，其實你的(de)很多(duō)購(gòu)買行爲都牽涉到後續營銷。比如亞馬遜給你賣了(le)個(gè)Kindle的(de)時(shí)候，它很清楚你後續很快(kuài)就會回過頭來(lái)跟他(tā)們購(gòu)買相應的(de)内容，産品或者電子書(shū)，這(zhè)就是後續營銷的(de)體現。
一個(gè)更典型的(de)經常性收益的(de)例子就是報紙和(hé)雜(zá)志的(de)訂閱。在當前以軟件爲載體的(de)媒體行業中，我們可(kě)以看到現在的(de)訂閱模式正在從以前的(de)通(tōng)過交易型銷售(transactional sales)一次過出售序列号的(de)方式，轉向按月(yuè)或者按年進行訂閱的(de)經常性收益的(de)新的(de)訂閱方式的(de)商業模式。
經常性收益的(de)這(zhè)種商業模式的(de)一個(gè)特别的(de)地方就是，第一筆生意所帶來(lái)的(de)後續銷售或客戶獲取成本都是非常可(kě)觀的(de)。而在以往的(de)交易型銷售模式中，每一筆新的(de)生意都需要全新的(de)且成本高(gāo)昂的(de)銷售成本的(de)支撐。
如果你還(hái)對(duì)其他(tā)更多(duō)的(de)企業時(shí)如果将經常性收益潛入到它們的(de)商業模式中的(de)話(huà)，請查看我們之前的(de)其他(tā)文章(zhāng)分(fēn)析的(de)“亞馬遜高(gāo)級會員(yuán)服務” 以及 “小米“的(de)例子。
3. 先賺錢 vs. 先花錢
戴爾在上世紀九十年代引入了(le)這(zhè)種商業模式機制，并革命性的(de)将其應用(yòng)到PC生産和(hé)銷售上面。此前的(de)做(zuò)法是，PC制造商會先花錢生産計算(suàn)機(從而導緻要先支付大(dà)量的(de)生産成本)，然後将這(zhè)些計算(suàn)機交到銷售商手上，最後才由銷售商在商店(diàn)上架以賣給最終用(yòng)戶。期間這(zhè)些計算(suàn)機會在這(zhè)些商店(diàn)中逗留一段時(shí)間，随著(zhe)時(shí)間的(de)流逝，這(zhè)些計算(suàn)機就會慢(màn)慢(màn)貶值。所以在這(zhè)個(gè)商業模式中，PC制造商是在花掉一大(dà)筆費用(yòng)後很長(cháng)的(de)一段時(shí)間内才會有一分(fēn)錢流進口袋的(de)。
戴爾通(tōng)過引入“先賺錢”的(de)商業模式機制，将老的(de)商業模式進行徹底的(de)颠覆。它的(de)做(zuò)法就是直接從最終用(yòng)戶手上接收訂單，一旦顧客付錢後就立刻進行計算(suàn)機的(de)組裝和(hé)發貨。它們不斷的(de)将”零庫存“這(zhè)種生産實踐進行優化(huà)，保證接單收錢和(hé)發貨之間能夠平滑的(de)過度。跟上面的(de)傳統商業模式相比，戴爾并不需要在沒有賺錢之前就砸一大(dà)筆錢到計算(suàn)機生産上面，且同時(shí)避免了(le)大(dà)量庫存所帶來(lái)的(de)貶值。
4. 改變遊戲規則的(de)成本結構
這(zhè)就是耐克爲運動鞋發明(míng)了(le)“飛(fēi)梭(Flyknit)“技術後所成功做(zuò)到的(de)。在飛(fēi)梭出現之前，血汗工廠需要将30-40件材料縫合在一起才能做(zuò)出一雙跑鞋，這(zhè)是一個(gè)勞動密集型且成本高(gāo)昂的(de)任務。
随後耐克發明(míng)了(le)現在被稱爲"精微工程(micro-level precision engineering)“的(de)流程。在這(zhè)個(gè)流程中，一個(gè)軟件會指示一個(gè)針織機器用(yòng)僅僅一件材料針織出一個(gè)跑鞋的(de)鞋面。這(zhè)項新技術讓勞動力成本降到最低的(de)同時(shí)，還(hái)會引發這(zhè)樣的(de)一個(gè)結果：因爲這(zhè)再也(yě)不是勞動密集型的(de)任務，再也(yě)不需要把這(zhè)些任務交給血汗工廠，所以就可(kě)以将這(zhè)些任務交給更接近銷售市場(chǎng)的(de)工廠，結果就會節省更多(duō)的(de)運輸成本。最終結果如何？結果就是，相比其他(tā)競争對(duì)手，耐克的(de)Flyknit運動鞋不僅生産成本低，且更加輕盈和(hé)更好。
另外一個(gè)例子就是印度的(de)巴帝電信(Bharti Airtel)公司，它是全球首家敢于将整個(gè)電信網絡外包出去，從而将原本巨大(dà)的(de)網絡基礎設施的(de)搭建和(hé)維護的(de)耗費變成可(kě)變成本。同行業的(de)Skype則是通(tōng)過提供完全免費的(de)網絡電話(huà)的(de)方式來(lái)颠覆了(le)整個(gè)市場(chǎng)，因爲Skype是完全基于軟件的(de)OTT商業模式，根本不需要承受到電話(huà)網絡的(de)成本。
5. 讓客戶幫你(免費)幹活
上世紀50年代到60年代期間，特百惠(Tupperware) 就将家庭主婦，它們的(de)目标客戶，轉化(huà)成它們的(de)直銷大(dà)軍。這(zhè)家著名的(de)廚具企業通(tōng)過很好的(de)運用(yòng)這(zhè)群用(yòng)戶進行口碑營銷，并讓這(zhè)些客戶在它們提倡的(de)“特百惠派對(duì)”活動中，将它們的(de)産品經這(zhè)些家庭主婦客戶之手銷售給其他(tā)家庭主婦。通(tōng)過這(zhè)種策略，特百惠在完全沒有花錢雇用(yòng)額外的(de)營銷人(rén)員(yuán)的(de)情況下(xià)，大(dà)幅提升了(le)它們的(de)營業額。
相比其他(tā)任何因素，Facebook的(de)商業模式則是更依賴于其用(yòng)戶所生成的(de)内容。從這(zhè)個(gè)層面上看，事實上Facebook是有著(zhe)10億以上免費雇員(yuán)的(de)超級勞動力來(lái)爲其進行信息、圖片、和(hé)其他(tā)内容發布的(de)企業。沒有了(le)這(zhè)幫免費的(de)勞動力，Facebook将是一文不值。
另外一個(gè)讓顧客爲其免費服務的(de)例子就是宜家家居（IKEA）。客戶(多(duō)多(duō)少少是因爲激情的(de)原因)從它們那裏購(gòu)買回來(lái)部件并親自進行組裝，而組裝這(zhè)個(gè)任務本來(lái)應該是宜家自己份内的(de)事情。
又或者拿信用(yòng)卡公司來(lái)做(zuò)例子。在它們的(de)商業模式中，商家和(hé)買家其實幫它們完成了(le)大(dà)部分(fēn)的(de)工作，而這(zhè)些信用(yòng)卡公司自己卻隻需要運營好它們的(de)交易平台而已。
6. 可(kě)擴展性
那些一開始就已經在它們的(de)商業模式中考慮好它們的(de)産品/服務在面向海量用(yòng)戶/客戶時(shí)候的(de)可(kě)擴展性的(de)企業，相比那些因爲用(yòng)戶量的(de)改變而需要經常進行調整的(de)企業，是有著(zhe)巨大(dà)的(de)優勢的(de)。
以Uber爲例，這(zhè)是一個(gè)将的(de)士司機和(hé)乘客連接在一起的(de)應用(yòng)平台。無論使用(yòng)這(zhè)個(gè)平台的(de)客戶的(de)數量是5,000個(gè)還(hái)是50,000，Uber的(de)商業模式都根本不需要進行任何的(de)重置。更不可(kě)思議(yì)的(de)是，越是多(duō)的(de)士司機和(hé)乘客使用(yòng)它們的(de)平台，Uber的(de)價值主張就越充滿吸引力，因爲乘客和(hé)司機都會因此而擁有更多(duō)的(de)選擇機會。
所以說，數字化(huà)平台理(lǐ)所當然是最具有可(kě)擴展性的(de)商業模式之一了(le)。比如WhatsApp在以一百多(duō)億美(měi)元賣給Facebook之前，隻用(yòng)60個(gè)雇員(yuán)就可(kě)以爲4億多(duō)的(de)用(yòng)戶進行服務。
當然，實體性企業的(de)商業模式同樣也(yě)可(kě)以變得(de)更具備可(kě)擴展性。比如，在麥當勞通(tōng)過加盟店(diàn)的(de)方式大(dà)幅提升可(kě)擴展性之前，餐飲業的(de)可(kě)擴展性其實是非常糟糕的(de)。總的(de)來(lái)說，許可(kě)經營的(de)方式其實是一個(gè)可(kě)擴展性非常高(gāo)的(de)商業模式機制，且它能被應用(yòng)到多(duō)種商業模式之上。
7. 競争壁壘
這(zhè)最後一點則是這(zhè)些機制的(de)集大(dà)成者，它把所有上面提到的(de)這(zhè)些商業模式機制集成在一起，從而讓你可(kě)以免受競争對(duì)手的(de)威脅。
比如，蘋果作爲全球數一數二的(de)智能手機制造商，但是它的(de)産品卻并不是面面具到的(de)。比如，你也(yě)許會認爲市面上其他(tā)智能手機比蘋果提供的(de)智能手機更優秀。但是蘋果的(de)商業模式有著(zhe)自己的(de)深深的(de)護城(chéng)河(hé)，其它競争對(duì)手是很難逾越這(zhè)條鴻溝來(lái)将其拉下(xià)神壇的(de)。
比如蘋果的(de)AppStore将無數的(de)iOS用(yòng)戶和(hé)無數的(de)軟件開發者連在一起，提供了(le)無數的(de)應用(yòng)來(lái)供用(yòng)戶搜索和(hé)使用(yòng)。蘋果的(de)這(zhè)條護城(chéng)河(hé)所以深，不是說它的(de)技術多(duō)麽難以被超越，而是它的(de)這(zhè)個(gè)生态系統很難被複制。就算(suàn)你有著(zhe)最好的(de)技術，你也(yě)很難在蘋果的(de)眼皮底下(xià)分(fēn)一杯羹。當今也(yě)隻有谷歌(gē)攜著(zhe)它的(de)安卓操作系統，能在蘋果的(de)護城(chéng)河(hé)外面硬生生的(de)殺出一條血路，并另起爐竈打造出一個(gè)隔岸對(duì)峙的(de)生态系統與之進行抗衡。
最後請大(dà)家将自己的(de)商業模式給擺到台面上，進行仔細的(de)審查。你可(kě)以這(zhè)樣來(lái)做(zuò)，隻要你的(de)商業模式每滿足上面提到的(de)商業模式機制的(de)一項，你就可(kě)以爲你的(de)商業模式加一分(fēn)，最終你就可(kě)以對(duì)你的(de)商業模式的(de)競争力的(de)健康狀況進行很好的(de)評估了(le)。
