Chamath Palihapitiya出身于斯裏蘭卡，六歲時(shí)随家人(rén)移居加拿大(dà)。1999年獲得(de)了(le)滑鐵盧大(dà)學電氣工程學位，之後他(tā)進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做(zuò)了(le)一年衍生品交易員(yuán)。2000年，他(tā)跟随他(tā)的(de)女(nǚ)朋友移居加利福尼亞。
當時(shí)正值互聯網開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的(de)身份加入美(měi)國在線（AOL），并于2004晉升爲美(měi)國在線的(de)即時(shí)通(tōng)訊部主管。2005年，他(tā)又從美(měi)國在線離職并加入梅菲爾德基金（Mayfield Fund），但就在幾個(gè)月(yuè)後，他(tā)又加入Facebook，主要的(de)工作就是幫助公司增加用(yòng)戶。
加入之前Facebook遇到了(le)增長(cháng)瓶頸，但他(tā)離開時(shí)Facebook時(shí)已有七億用(yòng)戶。但實際上，當Facebook隻有4500萬用(yòng)戶時(shí)，他(tā)就确定Facebook終将有一天會擊敗MySpace，那可(kě)是MySpace有1.5億用(yòng)戶的(de)時(shí)候。
2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的(de)Peter Thiel還(hái)有LinkedIn的(de)Reid Hoffman的(de)投資，創立名爲“Social+Capital”的(de)基金，轉型成爲風險投資家。
離開Facebook後，他(tā)買了(le)Golden State Warriors金州勇士隊的(de)一部分(fēn)股份，成爲了(le)partial owner. 金州勇士隊在今年的(de)NBA總決賽中勝了(le)騎士隊奪取總冠軍，這(zhè)也(yě)是勇士隊所有球員(yuán)個(gè)人(rén)職業生涯裏第一個(gè)總冠軍。
很多(duō)公司都搞不清自己的(de)每一步的(de)成功與失敗到底都是因爲什(shén)麽，公司快(kuài)速爆發時(shí)大(dà)家漫步雲端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時(shí)，大(dà)家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這(zhè)樣的(de)一個(gè)。他(tā)總是非常清楚自己在做(zuò)什(shén)麽，自己爲什(shén)麽要這(zhè)樣做(zuò)。
本文是Chamath Palihapitiya的(de)一次公開演講，他(tā)說Facebook的(de)用(yòng)戶增長(cháng)他(tā)隻做(zuò)了(le)三件事，那麽這(zhè)三件事是什(shén)麽？
關于用(yòng)戶增長(cháng)，“我們隻是測量、測試，實驗”
讓我們來(lái)聊聊用(yòng)戶增長(cháng)。每個(gè)人(rén)都來(lái)問這(zhè)個(gè)事情，好像這(zhè)是一個(gè)可(kě)以大(dà)談特談的(de)事情。當然這(zhè)也(yě)是所有人(rén)都想知道的(de)事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國家安全局)，做(zuò)了(le)些沒有人(rén)知道的(de)事情，或者我們和(hé)政府進行了(le)某些幕後交易。胡說八道！我們隻是做(zuò)了(le)三件看起來(lái)很笨的(de)事情。同時(shí)我們自認沒那麽自知與驕傲，所以隻是執著(zhe)地持續地一遍又一遍地去做(zuò)這(zhè)些非常簡單、單調的(de)事情。而且發現了(le)方向之後，我們會一直做(zuò)到底，或者幹脆不做(zuò)。在這(zhè)過程中從不懷疑自己。
我告訴人(rén)們，“你知道嗎？我們隻是統計大(dà)量數據、計算(suàn)、測試、試驗。”當然這(zhè)句話(huà)省略了(le)大(dà)量的(de)細節，看似微不足道，但是在宏觀的(de)層面上，這(zhè)确實就是我們做(zuò)的(de)所有事情。當我看到許多(duō)人(rén)把他(tā)們的(de)産品裹上一層又一層的(de)複雜(zá)的(de)虛飾，試圖讓顧客相信他(tā)們的(de)産品是如何地美(měi)妙而又智能，對(duì)此我感到震驚萬分(fēn)、難以置信。他(tā)們自以爲做(zuò)著(zhe)最屌的(de)事，比如“我他(tā)媽就是這(zhè)樣與衆不同”或“我乘著(zhe)坐(zuò)舊(jiù)金山Muni地鐵”或“看，我的(de)純天然有機烏龍綠茶”或“看看我的(de)破洞緊身牛仔褲”。
這(zhè)就像是打磨自己。測試發現許多(duō)bug，反複修改卻常常徒勞無功，甚至再次測試發現更多(duō)bug，而且你不得(de)不狠心删掉那些沒用(yòng)的(de)。這(zhè)個(gè)過程并沒有那麽複雜(zá)。我浏覽一個(gè)又一個(gè)APP，把自己淹沒在APP的(de)海洋中，我經常忍不住想問的(de)是，“你真的(de)花過哪怕幾秒的(de)時(shí)間去體驗你的(de)産品嗎？” 一個(gè)令人(rén)難以置信的(de)事實是：大(dà)多(duō)數産品都缺乏足夠的(de)内部測試。
所以大(dà)多(duō)數人(rén)把用(yòng)戶增長(cháng)過于複雜(zá)化(huà)了(le)，好像隻有做(zuò)些非常規的(de)事情才能帶來(lái)增長(cháng)。但這(zhè)并不是增長(cháng)的(de)真正内涵，增長(cháng)其實源自于純粹而優雅地理(lǐ)解産品價值和(hé)消費者行爲。當你用(yòng)那些狗屁不通(tōng)的(de)東西把自己層層包裹起來(lái)時(shí)（這(zhè)同時(shí)這(zhè)是當今矽谷最大(dà)也(yě)是唯一的(de)問題），你就被市場(chǎng)或者消費者扣分(fēn)了(le)。
問題是，我們現在處在巨大(dà)的(de)長(cháng)尾時(shí)代，有諸多(duō)開拓性的(de)成功案例在前，每個(gè)人(rén)都面臨著(zhe)艱難抉擇：第一個(gè)選擇就是你做(zuò)自己認爲正确的(de)事情，忽視外界給你的(de)反饋；第二個(gè)選擇是做(zuò)你看到的(de)，你能拿到投資的(de)，以及别人(rén)告訴你的(de)覺得(de)非常有趣的(de)事情。這(zhè)種武斷的(de)二分(fēn)法會毀掉一個(gè)産品，同時(shí)也(yě)摧毀人(rén)們的(de)創造力。
無論你現在把手頭的(de)東西完成得(de)多(duō)好，如果你的(de)産品中沒有一個(gè)明(míng)确的(de)核心價值(core value),你一定會失敗。所以現在最重要的(de)就是，和(hé)你周圍那些胡說八道、天花亂墜的(de)人(rén)劃清界限。
我們是如何讓用(yòng)戶增長(cháng)的(de)呢(ne)？有一次，我們對(duì)某個(gè)架構毫無頭緒。我有一個(gè)下(xià)屬，當然現在我不會說他(tā)是誰，我曾經無數次想解雇這(zhè)個(gè)木(mù)頭。他(tā)跑過來(lái)跟我說，“Chanmath，易趣的(de)架構怎麽樣？”易趣？那是2000年的(de)事了(le)。我問，“易趣，易趣個(gè)屁，我們能從易趣學什(shén)麽呢(ne)？”他(tā)回答(dá)說，“我們可(kě)以用(yòng)我們曾在易趣用(yòng)過的(de)那個(gè)架構”。結果，我們隻稍稍在那個(gè)架構上做(zuò)了(le)些調整便成功了(le)，然後我意識到，“天呐，當處理(lǐ)複雜(zá)麻煩的(de)事物(wù)時(shí)，采用(yòng)簡單的(de)方式可(kě)能會非常有效。”
當然我得(de)承認，易趣是一個(gè)偉大(dà)公司，做(zuò)得(de)非常好。但因爲易趣是一個(gè)不同的(de)産品，所以我們做(zuò)了(le)一些微調。不過我們依舊(jiù)秉承那個(gè)簡單的(de)原則：測量、測試，實驗（measuring, testing, and trying things）。我們當時(shí)面臨的(de)最大(dà)風險就是，已經信任和(hé)使用(yòng)我們産品的(de)人(rén)也(yě)許會放棄用(yòng)我們的(de)産品。在指标層面上看，流失老客戶聽(tīng)起來(lái)很糟糕，但是别忘了(le)，我們正處在一個(gè)異常長(cháng)尾的(de)時(shí)代。
有傳言說，你可(kě)以跟很多(duō)公司學習(xí)，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實際上是個(gè)非常偉大(dà)的(de)CEO。那人(rén)們爲什(shén)麽這(zhè)麽說呢(ne)？是因爲惠普現在沒有任何産品創新，那麽難道他(tā)們的(de)業績增長(cháng)是從土裏冒出來(lái)的(de)嗎？不，當你追溯回去，你會發現，五六年前一個(gè)降低成本和(hé)優化(huà)收入結構的(de)決定讓他(tā)們的(de)業績仍在增長(cháng)。所以你會明(míng)白，這(zhè)就是長(cháng)尾效應，一個(gè)決定需要如此長(cháng)的(de)反應期才能體現自己的(de)價值。
同理(lǐ)，如果給自己的(de)用(yòng)戶發垃圾郵件、欺騙他(tā)們的(de)話(huà)，這(zhè)些用(yòng)戶會漸漸遠(yuǎn)離我們。當然，這(zhè)種遠(yuǎn)離不會立即顯現，而是被分(fēn)攤在了(le)未來(lái)的(de)三年或四年，特别是當你的(de)競争對(duì)手提供了(le)更優異的(de)産品時(shí)情況會更糟糕。我們在架構中确定的(de)最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做(zuò)，不討(tǎo)論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的(de)企劃，我連聽(tīng)都不想聽(tīng)。
别來(lái)那些虛的(de)，先解決三個(gè)“how”
我最想關注的(de)是三個(gè)最困難的(de)問題，這(zhè)同時(shí)也(yě)是每一個(gè)用(yòng)戶類産品都需要解決的(de)問題：
如何吸引人(rén)們？(How to get people on the front door?)
如何最快(kuài)讓他(tā)們對(duì)産品有“哇啊!”的(de)感受？ (How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？
如何高(gāo)頻(pín)率地傳遞出産品的(de)核心價值？(How do you deliver core product value as often as possible?)
隻有當這(zhè)些都探討(tǎo)清楚了(le)，你才可(kě)以向我建議(yì)，你打算(suàn)如何吸引更多(duō)的(de)用(yòng)戶。這(zhè)個(gè)順序絕不能颠倒。在我看來(lái)，這(zhè)是我們做(zuò)的(de)最明(míng)智的(de)決定。
回顧過去，如何去理(lǐ)解這(zhè)些規則，不管它體現的(de)明(míng)确還(hái)是直觀，也(yě)不管你所在的(de)行業是不是經曆過快(kuài)速增長(cháng)再跌入谷底，忽視這(zhè)些原則的(de)失敗案例都屢見不鮮。正是因爲你沒有對(duì)所從事的(de)行業做(zuò)任何優化(huà)，所以你得(de)到的(de)隻是最短和(hé)最直接的(de)投資回報，這(zhè)種方式絕不是讓你構建具有價值産品的(de)長(cháng)久之計。
所以當你經曆過這(zhè)一切，你明(míng)白兩件最重要的(de)事：
第一是“消除自我(ego)”。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的(de)主流生活方式，而并非像一個(gè)真正的(de)企業家那樣，緻力于開發具有價值的(de)産品并試圖傳遞其核心産品價值。消除自我，意味著(zhe)你必須接受在短期内不能獲得(de)回報的(de)事實。
第二點就是摒棄常規。那些憑直覺的(de)人(rén)跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用(yòng)的(de)，因爲大(dà)多(duō)數人(rén)無法對(duì)未來(lái)做(zuò)出正确的(de)預測。這(zhè)一點我們都很明(míng)确。
我們應該停止做(zuò)某些事，過濾掉那些毫無意義的(de)談論。
大(dà)多(duō)數人(rén)所在的(de)公司缺乏使上述兩點并存的(de)文化(huà)。如果你不夠冷(lěng)靜，或是在你構建的(de)産品中加入過多(duō)的(de)個(gè)人(rén)看法，那你很難避免犯錯，并且因爲你不夠客觀，不明(míng)白周圍所發生的(de)事，所以很難在你所從事的(de)領域有所提高(gāo)。
我們需要不相信廢話(huà)的(de)人(rén)，更需要區(qū)分(fēn)運氣與實力的(de)人(rén)。不幸的(de)是，很多(duō)人(rén)完全不知道自己在談論些什(shén)麽。
不要在缺乏相關背景的(de)情況下(xià)談論某些事，因爲這(zhè)沒用(yòng)。你就像一個(gè)發送垃圾郵件的(de)人(rén)，這(zhè)令人(rén)同情，又摧毀了(le)你們雙方的(de)互動體驗。趕收手快(kuài)吧！
不要提及低層次的(de)抽象理(lǐ)念，這(zhè)些理(lǐ)念可(kě)能會給你獲得(de)短期的(de)投資回報，但它們卻毫無意義。
不要一心關注那些不能給你帶來(lái)長(cháng)期回報的(de)事情。
不要在我面前假裝你真的(de)明(míng)白自己在談論什(shén)麽，我甯可(kě)你說你不知道，甚至我願意跟你一起去尋找解決問題的(de)辦法。
我不希望看到的(de)就是這(zhè)種隻關注短期利益的(de)文化(huà)，你在忽視相關背景的(de)情況下(xià)開始工作，你得(de)到的(de)是快(kuài)速上升随後則是大(dà)幅度的(de)回落。然後周圍的(de)每個(gè)人(rén)開始談論，“看看我做(zuò)的(de)這(zhè)些，我覺得(de)自己幹了(le)件不錯的(de)工作。”事實上你不是幹了(le)件不錯的(de)工作，你隻是改變了(le)衆多(duō)變量中的(de)一個(gè)。
我似乎是在給你們潑冷(lěng)水(shuǐ)啊。人(rén)們很少談論産品核心價值，而大(dà)部分(fēn)産品也(yě)确實沒有産品價值，我确實相信這(zhè)點。但我也(yě)相信很多(duō)産品是可(kě)以具有價值的(de)。所以當你把上述兩個(gè)重要結論放在一起時(shí)，你又會回到一個(gè)基本問題上，你真的(de)知道自己在設計的(de)是什(shén)麽樣的(de)産品嗎？爲什(shén)麽要設計這(zhè)個(gè)産品？你真的(de)知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正爲他(tā)們服務的(de)産品嗎？
“向不同的(de)人(rén)展示你的(de)産品價值，這(zhè)才是重中之重”
我們在亞洲推出我們的(de)産品時(shí)，我們組建了(le)一個(gè)團隊。我們曾經說過，“我們要國際化(huà)，我們要推廣我們的(de)産品，我們要去世界的(de)各個(gè)角落。”
我們隻在當地市場(chǎng)招聘當地人(rén)。我們曾經在日本雇傭一名工人(rén)，他(tā)說，“我們應該在産品簡介中添加一些特别的(de)元素，因爲日本文化(huà)有所不同。”我問他(tā),“那你會怎麽做(zuò)？” 他(tā)說，“也(yě)許在簡介中顯示血型會更好一些。”
你可(kě)能會想，這(zhè)有什(shén)麽意義，是的(de)，這(zhè)對(duì)我們來(lái)說也(yě)許無關緊要，于他(tā)而言卻不一樣。所以我們做(zuò)出了(le)一些調整，因爲我們與當地市場(chǎng)建立的(de)聯系還(hái)不夠緊密。我們的(de)這(zhè)款産品還(hái)不足以跟這(zhè)兒(ér)的(de)人(rén)産生共鳴。你可(kě)能覺得(de)，Facebook确實是有明(míng)确的(de)産品價值呀，但在當時(shí)的(de)日本，它是不具備産品價值的(de)。
在一個(gè)既定的(de)市場(chǎng)中對(duì)你的(de)産品進行改造并賦予新的(de)定義是需要勇氣的(de)。我們那樣做(zuò)了(le)，我們突然明(míng)白過來(lái)，“天啦，不了(le)解還(hái)真就是不了(le)解啊。” 每一個(gè)單獨的(de)市場(chǎng)，人(rén)們給出的(de)反應是不一樣的(de)，他(tā)們的(de)行爲方式不同，說的(de)語言也(yě)不同。
因此，關鍵的(de)是，你所認爲切實可(kě)行的(de)方式也(yě)許并不适于任何人(rén)，你得(de)去尋找某種認知框架，以幫助你對(duì)某些事情進行一些新的(de)調整。這(zhè)樣，你的(de)産品價值，才可(kě)能在不同的(de)情境下(xià)爲不同的(de)人(rén)所認可(kě)所接受，而這(zhè)，才是重中之重。
專注于一點，專注、專注
當Facebook的(de)注冊用(yòng)戶還(hái)不過是4500萬時(shí)，我們就知道，我們将戰勝MySpace，那時(shí)它們已經有1.15億用(yòng)戶，即使如此，我們也(yě)毫不懷疑。因爲我們知道我們在做(zuò)對(duì)的(de)事，我們清楚自己的(de)幹什(shén)麽。在經過了(le)大(dà)量的(de)測試，大(dà)量的(de)叠代後，猜猜我們發現了(le)什(shén)麽？要讓每一個(gè)用(yòng)戶在10天裏加上7個(gè)好友(7 Friends In Ten Days) ，就是這(zhè)樣。想知道我們成功的(de)秘訣嗎？這(zhè)就是。沒有大(dà)家想的(de)那麽複雜(zá)。
現在我們有完整的(de)團隊，有數百名員(yuán)工，我們成功将Facebook打造成了(le)一款十億用(yòng)戶的(de)産品，而這(zhè)一切，都不過基于這(zhè)個(gè)簡單的(de)規律。我沒法給你說那些複雜(zá)的(de)大(dà)道理(lǐ)，我們行事的(de)所有原則都是基于這(zhè)一條簡單得(de)不能再簡單的(de)規律，正是這(zhè)樣一句簡潔優雅的(de)描述，幫助我們抓住了(le)核心産品價值，定義了(le)産品蘊含的(de)意義，去交流，去網絡中搜索，去找到人(rén)群密集的(de)部分(fēn)，然後在此基礎上再重複這(zhè)個(gè)過程。
我們的(de)每一次問答(dá)，每一次全體會議(yì)，都是圍繞著(zhe)這(zhè)樣一句話(huà)去展開。我們也(yě)會去討(tǎo)論Facebook的(de)變現，討(tǎo)論現在貨币化(huà)平台的(de)二三級構建怎麽怎麽樣了(le)。但是唯一核心的(de)關注點還(hái)是那句話(huà)。因爲我們将核心的(de)産品價值轉化(huà)成了(le)這(zhè)樣一句目标明(míng)确可(kě)操作性強的(de)話(huà)，公司的(de)每一位成員(yuán)便都非常明(míng)白自己要幹什(shén)麽。
再者我要談談，爲什(shén)麽從制定發展戰略到各項具體事宜都投入大(dà)量精力是有問題的(de)。每個(gè)團隊中那個(gè)緻力于公司發展的(de)人(rén)需要有遠(yuǎn)見有能力，可(kě)以負責産品核心策略的(de)制定。因爲當你讓自己的(de)討(tǎo)論上升到更高(gāo)層次時(shí)，你要考慮的(de)是整個(gè)公司運營的(de)核心構架，比如股權如何分(fēn)配、成本如何産生、如何關注焦點問題、雇傭誰或是開除誰。
但當你理(lǐ)解了(le)核心産品價值時(shí)，你可(kě)以抓住關鍵點并不斷地構建循環來(lái)展示産品價值，這(zhè)是最重要、也(yě)是最理(lǐ)所應當的(de)事。現在，我用(yòng)這(zhè)樣的(de)理(lǐ)念幫助一些公司，不論是轉變思考方式的(de)CEO們、還(hái)是認同這(zhè)樣理(lǐ)念的(de)創始人(rén)都可(kě)以既持續又系統地考慮每一個(gè)遇到的(de)問題，并獲得(de)成功，每一家公司都是如此。
當然，我也(yě)遇到過一些人(rén)，他(tā)們的(de)問題多(duō)如牛毛。比如說，“嘿，我真的(de)非常喜歡……” 我遇到的(de)這(zhè)類人(rén)多(duō)少有點腦(nǎo)殘，他(tā)們有勇無謀、喜歡蠻幹還(hái)有一點暴力傾向。這(zhè)再次提醒我，對(duì)于人(rén)來(lái)講，目光(guāng)長(cháng)遠(yuǎn)是那麽得(de)重要，這(zhè)一優點總能幫你更好地平衡企業文化(huà)的(de)建立和(hé)員(yuán)工工作能力的(de)培養。好好珍惜已經獲得(de)的(de)成果吧。因此，現在當你再次看到那些實現井噴式增長(cháng)的(de)，甚至已經上市，正在經曆難以置信的(de)困難，痛苦的(de)轉型、螺旋式衰減時(shí)，你應該意識到的(de)是，這(zhè)種局面并不是一個(gè)增長(cháng)性的(de)問題，即使從數據的(de)角度來(lái)看的(de)确是個(gè)增長(cháng)性的(de)問題。但這(zhè)，實際上是一個(gè)關于産品價值和(hé)公司文化(huà)的(de)問題。
短期前景的(de)樂(yuè)觀又如何，如若你不想清楚最核心的(de)問題一切都是徒勞。你還(hái)是要回到最最原始的(de)那個(gè)點，去思考，人(rén)們到這(zhè)來(lái)是幹什(shén)麽的(de)，用(yòng)戶想要的(de)那個(gè)"Aha Moment"到底是什(shén)麽？爲什(shén)麽我們不能盡快(kuài)滿足他(tā)們？别和(hé)我講要幾天後才能給他(tā)們，這(zhè)不靠譜；以小時(shí)計也(yě)不可(kě)以；以分(fēn)計時(shí)算(suàn)是底線了(le)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你要想清楚如何才能及時(shí)的(de)，在幾秒甚至幾毫秒間，準确地抓住人(rén)們的(de)需求？這(zhè)樣你才會赢。
如果你沒法知道是什(shén)麽在優化(huà)著(zhe)你在那麽多(duō)時(shí)間裏所做(zuò)的(de)一切，我想你所在的(de)公司就太糟糕了(le)，他(tā)們所做(zuò)的(de)隻不過是垃圾，在破壞互聯網的(de)價值。
爲“招人(rén)”支點招
接近尾聲了(le)，我想說，我已經把自己最想跟大(dà)家分(fēn)享的(de)都倒出來(lái)了(le)，也(yě)許你期望的(de)是一堆公式之類的(de)幹貨，但你真的(de)必須深刻地理(lǐ)解我所說的(de)。不要隻是當一個(gè)毫不知所雲的(de)跟随者，你需要做(zuò)的(de)是仔細思考，聚力在核心價值上、分(fēn)輕重緩急做(zuò)事并找到和(hé)你一樣如是思考的(de)夥伴。這(zhè)就是我們一開始雇傭員(yuán)工的(de)價值标準。
再次提醒，雖然聽(tīng)來(lái)有點瘋狂，但還(hái)是要提醒各位CEO要把下(xià)面這(zhè)些話(huà)記在筆記本上：即關于怎麽招人(rén)。我們在招人(rén)這(zhè)塊還(hái)是頗有心得(de)的(de)。我把這(zhè)招分(fēn)享給我投資的(de)每一家公司，并且在大(dà)多(duō)數公司這(zhè)招都有用(yòng)。這(zhè)些在我看來(lái)是顯而易見的(de)，再明(míng)顯不過的(de)。但人(rén)們總還(hái)是在這(zhè)些問題上栽跟頭。
一個(gè)情商高(gāo)、有自知之明(míng)、目标感強烈的(de)人(rén)不會屈服于短期壓力，對(duì)成功的(de)執著(zhe)會讓他(tā)樂(yuè)意做(zuò)一切嘗試；有進取心、求勝心的(de)人(rén)會尊重他(tā)人(rén)但又不懼挑戰權威。來(lái)一間高(gāo)品質的(de)、近乎完美(měi)的(de)酒吧，若你能搞定便大(dà)局即定了(le)，有的(de)事上能提高(gāo)個(gè)0.1%的(de)，如今就要提高(gāo)0.2%甚至1%。這(zhè)樣的(de)工作狀态多(duō)變又富有活力。我們的(de)員(yuán)工隻要不是想重創事業便會一直在這(zhè)兒(ér)上班，他(tā)們在舒适的(de)環境中工作或發現問題。要想改變，還(hái)真得(de)要些勇氣。
當那個(gè)日本小夥子走近我說，“嗨，我認爲個(gè)人(rén)資料中需要增加血型這(zhè)一條，”，當韓國團隊想出一堆新點子，或是印度團隊想出聰明(míng)的(de)方式來(lái)實現Facebook的(de)手機客戶端。你必須暫時(shí)放棄個(gè)人(rén)偏見，不遺餘力地找到這(zhè)些打破常規的(de)人(rén)；其次，這(zhè)麽做(zuò)的(de)原因是不能讓自己活在“我最厲害”的(de)幻覺裏。
有太多(duō)的(de)問題和(hé)産品把重點放在解決極少數的(de)需求。事實是，世界上有70億人(rén)口。很多(duō)人(rén)沒用(yòng)過電腦(nǎo)直接進入手機時(shí)代。他(tā)們生活在完全不同的(de)背景中，世界的(de)各個(gè)地區(qū)有著(zhe)差異化(huà)極大(dà)的(de)社會經濟模式，那麽你必需足夠敏感、去發現他(tā)們的(de)需求。
人(rén)們極易專注于短期的(de)效果。思考長(cháng)遠(yuǎn)，再制定一步一步的(de)短期計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的(de)，因爲你想要建立的(de)是有意義深遠(yuǎn)的(de)東西，它們富有文化(huà)内涵并且有一套自己的(de)價值體系，這(zhè)些才是産品的(de)價值所在。
LinkedIn是一個(gè)很好的(de)例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的(de)聯合創始人(rén)）是我非常要好的(de)朋友之一。這(zhè)是一家難以置信的(de)公司，建立至今10或11年之久，他(tā)們唯一做(zuò)的(de)就是碼代碼。Friendster（全球社交網站的(de)鼻祖）冒出來(lái)了(le)，他(tā)們沒有驚慌；MySpace冒出來(lái)了(le)，他(tā)們沒有驚慌；Facebook冒出來(lái)了(le)，他(tā)們仍然處之不驚。他(tā)們隻想做(zuò)一個(gè)很棒的(de)産品，他(tā)們隻是不斷工作，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這(zhè)樣的(de)企業，因爲他(tā)們一點一點地勝過他(tā)人(rén)，結果就是至今仍屹立不倒。
跟優秀的(de)人(rén)共事準沒錯，但我發現許多(duō)人(rén)不願雇傭比自己更優秀的(de)員(yuán)工。我做(zuò)的(de)最成功的(de)事情就是爲我的(de)團隊招了(le)4名比我優秀的(de)員(yuán)工。最初的(de)用(yòng)戶成長(cháng)團隊由包括我在内六個(gè)人(rén)組成。他(tā)們是詹姆斯•王（James Wang），他(tā)是Facebook平台的(de)工程主管；拿俄米•格雷（Naomi Gleit）是Facebook 的(de)元老級員(yuán)工，同時(shí)也(yě)是最好的(de)産品經理(lǐ)；埃裏克斯•舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人(rén)的(de)家夥；哈維爾•奧利（Javier Olivan）幫我一起拓展國際市場(chǎng)；還(hái)有布萊克•羅斯（Blake Ross），他(tā)不僅是産品經理(lǐ)，也(yě)是火狐浏覽器的(de)最初開發者。雇傭時(shí)，所有的(de)這(zhè)些家夥明(míng)顯都比我優秀得(de)多(duō)。我所做(zuò)的(de)一切就是搭建一個(gè)框架并創造規則，而他(tā)們是真正實現它的(de)人(rén)。當我離開時(shí)，沒錯過Facebook用(yòng)戶激增，這(zhè)真是一件幸事。
最後一件事，在感知的(de)基礎上建立真正的(de)價值。我和(hé)那個(gè)人(rén)一樣喜歡烏龍茶，然并卵。我也(yě)喜歡緊身牛仔褲，多(duō)發生在女(nǚ)生身上，那又如何？現在，我們處于一個(gè)易受瑣事幹擾的(de)世界，糾結在緊急的(de)事和(hé)重要的(de)事之間。要透過表象找到事情的(de)真正價值所在，各位需要勇氣去做(zuò)嘗試。
