中國正快(kuài)速駛入消費升級的(de)軌道，尼爾森需求研究院的(de)報告稱，未來(lái)10年，預計中國新增消費額将達到90萬億人(rén)民币，這(zhè)意味著(zhe)中國将爲全球貢獻出一個(gè)美(měi)國全年的(de)消費量。
未來(lái)很美(měi)好，現實很骨感。如寶潔公司前CEO羅伯特·麥克唐納所說，商業世界進入了(le)“VUCA”（不穩定volatile、不确定uncertain、複雜(zá)complex、模糊ambiguous）時(shí)代——變化(huà)迅速又難以預期。面對(duì)變幻莫測的(de)環境以及中國消費升級帶來(lái)的(de)巨大(dà)蛋糕，企業如何圖存并搶食？
日前HBR中文版獨家專訪了(le)全球領先的(de)市場(chǎng)監測、咨詢公司尼爾森全球CEO馬祺，馬祺職業生涯的(de)前12年在寶潔公司度過，1997年加入尼爾森，2008年被任命爲尼爾森大(dà)中華區(qū)總裁，2014年出任尼爾森全球CEO。此次采訪聚集于如何洞察變化(huà)以及如何展開突破式創新。
HBR中文版：尼爾森如何洞察變化(huà)？
Mitch：成功的(de)營銷就是把消息傳遞給目标顧客，目标顧客看到消息後，按照(zhào)自己的(de)意願行動，所以尼爾森從兩個(gè)緯度洞察變化(huà)——消費者看什(shén)麽；消費者買什(shén)麽。
HBR中文版：“消費者看什(shén)麽”，發生了(le)怎樣的(de)實質性的(de)變化(huà)？
Mitch：首先是市場(chǎng)碎片化(huà)，消費者把大(dà)部分(fēn)時(shí)間放到了(le)網上，對(duì)于任何一個(gè)人(rén)來(lái)說，無論身處世界何處，都可(kě)以通(tōng)過互聯網與他(tā)人(rén)接觸到一樣多(duō)的(de)信息，這(zhè)兩個(gè)因素導緻全球市場(chǎng)呈現出碎片化(huà)、分(fēn)散化(huà)的(de)趨勢；其次是數字媒體技術使媒體更加多(duō)元化(huà)，這(zhè)意味著(zhe)企業傳遞信息的(de)途徑和(hé)消費者獲取信息的(de)方式更加多(duō)元化(huà)，社交媒體平台扮演著(zhe)非常重要的(de)角色，以前也(yě)有社交，但現在的(de)數字化(huà)技術更有效率地把人(rén)們聯系在了(le)一起。
HBR中文版：對(duì)企業來(lái)說，市場(chǎng)碎片化(huà)是好事情還(hái)是壞事情？
Mitch：碎片化(huà)聽(tīng)起來(lái)有些令人(rén)難以撲捉，但它卻是一個(gè)好事情，由于消費者掌握了(le)更多(duō)的(de)權力——消費者可(kě)以控制在什(shén)麽時(shí)間、什(shén)麽地點、以什(shén)麽樣的(de)方式實現消費，意味著(zhe)他(tā)們會消費得(de)更多(duō)；而數字媒體大(dà)發展導緻的(de)媒體多(duō)元化(huà)則爲大(dà)數據技術的(de)應用(yòng)提供了(le)基礎，營銷工作有了(le)更多(duō)的(de)工具和(hé)内容，精準營銷成爲了(le)方向，商業效率獲得(de)極大(dà)的(de)提升空間。
HBR中文版：“消費者買什(shén)麽”發生了(le)什(shén)麽實質性變化(huà)？
Mitch：其一，以電商爲主導的(de)零售平台成爲了(le)消費者購(gòu)物(wù)的(de)主要環境；其二，消費者的(de)購(gòu)買内容發生了(le)很大(dà)變化(huà)，從生活必需品越來(lái)越多(duō)地過渡到非生活必需品，生活必需品的(de)内容也(yě)得(de)到了(le)擴展，由于千禧一代（中國稱之爲85後）在信息技術應用(yòng)方面走在最前面，他(tā)們成爲引領變化(huà)的(de)消費主力軍。
HBR中文版：這(zhè)些變化(huà)給企業帶來(lái)的(de)核心挑戰是什(shén)麽？
Mitch：企業越來(lái)越需要更準确地洞察到未被發現的(de)需求，投資于創新，尤其是突破性創新，面對(duì)上述變化(huà)，企業越早做(zuò)出反應越好，要在新技術應用(yòng)方面進行人(rén)、财、物(wù)等方面的(de)投入，越往後拖，投入越多(duō)，難度越大(dà)。
HBR中文版：什(shén)麽是突破性創新？
Mitch：我們用(yòng)三個(gè)标準來(lái)衡量，首先是獨特性，即在市場(chǎng)上創造了(le)一個(gè)新的(de)主張，而不是對(duì)配方升級、包裝換新、容量改變等細微的(de)改進；其次是相關性，即第一年達到可(kě)觀的(de)銷售額；其三是持久性，即産品上市後，第三個(gè)半年的(de)市場(chǎng)份額大(dà)于第二個(gè)，第二個(gè)大(dà)于第一個(gè)，表明(míng)該産品具有持久的(de)消費者需求。對(duì)于中國企業來(lái)說，現在到了(le)突破性創新的(de)機會窗(chuāng)口期，CEO 們一定要抓住這(zhè)一輪中國消費者基于追求高(gāo)品質生活而購(gòu)買更好産品的(de)趨勢。
HBR中文版：爲什(shén)麽這(zhè)樣定義？
Mitch：突破性創新意味著(zhe)高(gāo)市場(chǎng)風險，通(tōng)過上述三個(gè)标準，在創新與市場(chǎng)之間建立了(le)量化(huà)關系，使創新變成了(le)可(kě)量化(huà)、可(kě)測量、可(kě)調整的(de)過程，從産品創新到服務創新，通(tōng)過數據化(huà)的(de)市場(chǎng)監測工具和(hé)分(fēn)析工具，從新産品孕育到上市，企業都可(kě)以做(zuò)出全流程的(de)評估，預測出産品上市後表現并做(zuò)出動态調整，有效降低創新風險。
HBR中文版：中國市場(chǎng)在突破性創新方面表現如何？
Mitch：我們對(duì)2013年7月(yuè)至2014年6月(yuè)期間投入市場(chǎng)的(de)超過24,000個(gè)快(kuài)消産品進行了(le)研究，僅有15個(gè)産品同時(shí)滿足“獨特性、相關性、持久性”的(de)要求，實現了(le)“突破性創新”。
HBR中文版：突破性創新成功率爲什(shén)麽這(zhè)麽低？
Mitch：首先，我們的(de)研究發現，突破性創新并非遙不可(kě)及，任何公司、任何産品品類、産品的(de)任何階段，都有可(kě)能進行突破性的(de)創新；其次，成功的(de)企業隻是應用(yòng)了(le)不同的(de)方式解析市場(chǎng)，洞察到了(le)被别人(rén)錯漏的(de)東西，從而通(tōng)過改變品類——而不是順從既有品類從而取得(de)成功的(de)；其三，本質上，突破性創新就是以消費者爲中心的(de)創新，它由企業家精神驅動，是一個(gè)目标明(míng)确、意義重大(dà)的(de)價值創造，整個(gè)過程既快(kuài)速又精益。
HBR中文版：哪些關鍵因素決定了(le)突破性創新的(de)成效?
Mitch：首先是創新的(de)理(lǐ)念。展開行動之前，CEO要問自己：這(zhè)個(gè)創新能否幫助消費者解決生活中亟待解決或者還(hái)沒有被完全解決的(de)需求？突破性創新之所以成功，都是因爲它解決了(le)消費者生活中未得(de)到解決的(de)需求，注意，突破性創新不是由市場(chǎng)營銷人(rén)員(yuán)定義的(de)，而是由消費者定義的(de)，營銷人(rén)員(yuán)通(tōng)常更關注創新的(de)獨特性，但簡單的(de)差異化(huà)并不能決定該産品能夠脫穎而出，建立消費者需求驅動的(de)創新體系已經被證明(míng)是通(tōng)往成功之路。
HBR中文版：通(tōng)過消費者的(de)行爲反饋來(lái)确定突破性創新？
Mitch：是的(de)，整個(gè)過程，企業需要研究消費者看什(shén)麽以及買什(shén)麽，需要找到這(zhè)二者之間千絲萬縷的(de)聯系，企業可(kě)以通(tōng)過數據和(hé)觀察對(duì)消費者行動展開分(fēn)析，他(tā)們購(gòu)買東西時(shí)表現出的(de)權衡取舍以及意願可(kě)以預示創新的(de)各種機會和(hé)問題，他(tā)們在重複性購(gòu)買行動中所表現出的(de)各種細節可(kě)以确定了(le)什(shén)麽是成功的(de)創新，管理(lǐ)者對(duì)“創新”有著(zhe)很多(duō)不同的(de)定義，但消費者隻認同一種解釋：創新幫助他(tā)們解決了(le)亟待解決或還(hái)沒有解決完美(měi)的(de)問題。
HBR中文版：如何建立消費者需求驅動的(de)創新體系？
Mitch：建立需求驅動的(de)創新體系的(de)過程中，通(tōng)常會面臨三個(gè)阻力：1，由于絕大(dà)多(duō)數的(de)創新是漸進式的(de)創新，目标是改善現有産品，維持既有的(de)優勢，當突破性創新機會出現時(shí)，需要的(de)卻是截然不同的(de)能力，這(zhè)種能力在日常流程化(huà)的(de)工作中容易被忽略甚至排斥；2，慣性力量非常強大(dà)。面對(duì)原有的(de)資源利用(yòng)方式、已建立好的(de)專業知識、熟悉的(de)渠道策略、成熟的(de)品牌資産、财務上的(de)障礙等等，CEO、管理(lǐ)團隊以及其它力量通(tōng)常傾向于共同有形、無形地維持著(zhe)現狀，這(zhè)使得(de)突破性創新難以實現；3，突破性創新所允許的(de)失誤很小，因爲消費者同樣習(xí)慣于采用(yòng)慣用(yòng)的(de)方式來(lái)處理(lǐ)日常生活中的(de)問題，隻有完美(měi)的(de)解決方法才會令他(tā)們做(zuò)出改變的(de)決定，這(zhè)意味著(zhe)創新過程的(de)一些小小的(de)不足，都可(kě)能會斷送一次偉大(dà)的(de)突破式創新。
HBR中文版：面對(duì)上述挑戰，企業最容易犯的(de)錯誤是什(shén)麽？
Mitch：企業通(tōng)常在長(cháng)期戰略和(hé)短期策略的(de)平衡性方面做(zuò)得(de)不夠好，發現問題和(hé)解決問題是兩碼事，一些CEO很清楚自己的(de)市場(chǎng)份額正在流失，我們給到他(tā)們的(de)報告中會清晰地體現出這(zhè)些變化(huà)，他(tā)們也(yě)清楚問題的(de)主要原因是創新沒有跟上，事實上，由于缺乏創新而掉隊，絕不不是一朝一夕的(de)事，往往是第一輪、第二輪的(de)創新浪潮中沒有跟上，才最終丢掉了(le)市場(chǎng)。
HBR中文版：他(tā)們能夠發現問題，卻沒有迅速采取創新行動，爲什(shén)麽？
Mitch：成熟的(de)企業通(tōng)常把精力和(hé)資源投入到降低成本方面，他(tā)們對(duì)最新發生的(de)創新往往不能有效設定策略，知道自己生病了(le)和(hé)如何把這(zhè)個(gè)病趕快(kuài)治好是兩碼事，治病對(duì)于大(dà)公司來(lái)說是一個(gè)複雜(zá)的(de)事情，會涉及到整個(gè)公司長(cháng)期目标與短期目标的(de)均衡問題，尤其對(duì)于突破性創新而言，從投入到見效需要很長(cháng)一段時(shí)間，很多(duō)情況下(xià)CEO迫于業績壓力，更願意面向短期目标去投入資源。
HBR中文版：如何克服這(zhè)種“長(cháng)期目标失明(míng)”的(de)問題？
Mitch：其一，CEO要設定足夠清晰的(de)長(cháng)期規劃，并能夠預期到它的(de)投資回報率，長(cháng)期規劃越清晰，意味著(zhe)越能準确地掌控風險；其二，向突破性創新投入的(de)同時(shí)，要保證既有業務不下(xià)滑，用(yòng)來(lái)保證得(de)到利益相關者的(de)支持，這(zhè)是一個(gè)包括控制成本在内的(de)綜合的(de)戰略把控。實際上，對(duì)于任何一個(gè)企業高(gāo)管來(lái)說，做(zuò)好長(cháng)期和(hé)短期目标平衡的(de)選擇都是不容易的(de)，我每一天也(yě)都是在思考這(zhè)些事情，通(tōng)常每一個(gè)決策都或多(duō)或少地涉及到這(zhè)種平衡，一方面要完成當季目标，同時(shí)又要兼顧長(cháng)期戰略，要爲未來(lái)的(de)發展做(zuò)好投資儲備、創新準備，這(zhè)種權衡和(hé)取舍是非常難的(de)。
HBR中文版：做(zuò)這(zhè)類決策時(shí)，你的(de)竅門是什(shén)麽?
Mitch：即便你是職業經理(lǐ)人(rén)，也(yě)要發展企業家精神，不向後看，永遠(yuǎn)向前看，當你意識到基于長(cháng)期目标必須要展開突破性創新的(de)時(shí)候，要馬上走出第一步，隻要去做(zuò)就好了(le)，開始創新；其次，在後面的(de)旅程中，要展現出魄力，敢于堅持你認爲正确的(de)決定；其三，你一定會遇到阻力，但你要去推動企業建立新的(de)思維模式，對(duì)内，要有勇氣把你的(de)權力、理(lǐ)念、精神、決策滲透到每一個(gè)角落，從而保證團隊更有行動力；對(duì)外，你要與競争對(duì)手建立更包容的(de)競合關系，而不是你死我活的(de)競争關鍵，後者不是一個(gè)有利于創新的(de)環境。
HBR中文版：VUCA時(shí)代，越來(lái)越需要職業經理(lǐ)人(rén)具備企業家精神？
Mitch：對(duì)于成熟企業來(lái)說，隻有讓職業經理(lǐ)人(rén)發揮出企業家精神，才能摧發出創新活力，大(dà)公司習(xí)慣于以成本管理(lǐ)爲導向，會形成一種一切追求安全的(de)文化(huà)，員(yuán)工缺乏創新的(de)動能，要改變這(zhè)種文化(huà)并不容易，組織的(de)慣性力量非常強大(dà)，另一方面，在推動突破性創新的(de)過程中，爲了(le)追求做(zuò)到最好，會面臨很多(duō)問題，如果CEO是職業經理(lǐ)人(rén)，就要具有企業家精神，要有做(zuò)抉擇的(de)勇氣，做(zuò)爲領導者，要真正承擔起責任，否則創新不會成功。
HBR中文版：如何塑造敢于承擔風險的(de)文化(huà)氛圍？
Mitch：要注意，正确的(de)決策除了(le)包括決策本身之外，還(hái)包括執行，執行不好的(de)決策就不是好決策。如何執行好？做(zuò)這(zhè)個(gè)決策之前，就要認真地評估能力并做(zuò)好各種執行方面的(de)準備，确保這(zhè)個(gè)決策可(kě)以到達整個(gè)運營體系的(de)最前端，确保這(zhè)個(gè)決策到達市場(chǎng)和(hé)顧客。這(zhè)個(gè)過程，需要領導力、決策力和(hé)勇氣，這(zhè)是企業家精神的(de)核心，它可(kě)以把整個(gè)公司都動員(yuán)起來(lái)，當員(yuán)工不斷看到由此而産生的(de)成效之後，敢于承擔風險、有利于創新的(de)文化(huà)氛圍就慢(màn)慢(màn)形成了(le)。
HBR中文版：一個(gè)擅長(cháng)推動創新的(de)CEO，通(tōng)常最關注什(shén)麽？
Mitch：關注找準焦點，創新的(de)每個(gè)階段都要找準焦點。通(tōng)常人(rén)們會覺得(de)做(zuò)的(de)事情再多(duō)一點、覆蓋的(de)規模再大(dà)一點會更好，其實這(zhè)遠(yuǎn)不如把所有精力投到最有效率的(de)那個(gè)點上，資源配置的(de)核心是找準焦點，也(yě)就是要抓住重點，不要分(fēn)散用(yòng)力。尤其是中國市場(chǎng)，特别多(duō)元化(huà)，機會又多(duō)，變化(huà)又特别複雜(zá)，這(zhè)些因素交織在一起，如果找不準焦點，不把精力集中到最正确的(de)問題上，就很危險。
HBR中文版：你找準焦點的(de)訣竅是什(shén)麽？
Mitch：我有一個(gè)辦法——創造稀缺性。如何做(zuò)呢(ne)？團隊在推進項目時(shí)，不要事先把足夠的(de)資源提供給他(tā)，而要讓團隊在資源不足的(de)條件下(xià)，努力找到最精準的(de)那個(gè)點，當團隊真正找到這(zhè)個(gè)點之後，我們再給團隊配置資源，這(zhè)就是創造稀缺性，這(zhè)種策略可(kě)以有效地提高(gāo)團隊找到焦點的(de)能力。
