華爲，爲什(shén)麽讓全世界都感到害怕？

       台灣政治大(dà)學商學院教授李瑞華認爲，台灣的(de)企業可(kě)以通(tōng)過認識華爲而有所反思。爲什(shén)麽你需要了(le)解華爲，以及華爲的(de)創辦人(rén)任正非？因爲任正非在短短26個(gè)年頭裏，創造了(le)全球企業都未曾有的(de)曆史。

       它走得(de)最遠(yuǎn)！如果沒有華爲，西伯利亞的(de)居民就收不到信号，非洲乞力馬紮羅火山的(de)登山客無法找人(rén)求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下(xià)飛(fēi)機接通(tōng)的(de)信号，背後都是華爲的(de)基站在提供服務。8千米以上喜馬拉雅山的(de)珠峰，零下(xià)40℃的(de)北(běi)極、南(nán)極以及窮苦的(de)非洲大(dà)地，都見得(de)到華爲的(de)足迹。

       鴻海集團總裁郭台銘被譽爲台灣的(de)成吉思汗；而在中國大(dà)陸，享有這(zhè)樣的(de)聲譽，帶著(zhe)部隊征服全世界的(de)，非任正非莫屬。

       它給的(de)最多(duō)！華爲的(de)成功，許多(duō)人(rén)歸諸于中國政府的(de)支持，實際上，最支持任正非的(de)是15萬華爲員(yuán)工。因爲任正非用(yòng)了(le)中國企業中史無前例的(de)獎酬分(fēn)紅制度，98.6%的(de)股票(piào)，都歸員(yuán)工所有，任正非本人(rén)所持有的(de)股票(piào)隻占了(le)1.4%，造就了(le)華爲式管理(lǐ)的(de)向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華爲，對(duì)于華爲的(de)敢給，他(tā)的(de)評價是，“把餅做(zuò)大(dà)比占有大(dà)部分(fēn)更好的(de)智慧和(hé)心胸，甚至跟比爾·蓋茨比，也(yě)是有過之而無不及。”

 

中國最國際化(huà)企業——七成營收來(lái)自海外，全球逾500客戶

 

       它是一家百分(fēn)之百的(de)民營企業，《财富》世界500強企業中唯一一家沒上市的(de)公司。根據《财富》的(de)報告，它在2013的(de)年營收達到349億美(měi)元，超過愛(ài)立信的(de)336億美(měi)元，成爲全球通(tōng)信産業龍頭。

       它的(de)營收，7成來(lái)自海外，比聯想集團的(de)4.2成還(hái)要高(gāo)。《經濟學人(rén)》指出，華爲在150多(duō)個(gè)國家擁有5百多(duō)名客戶，超過20億人(rén)每天使用(yòng)華爲的(de)設備通(tōng)信，也(yě)就是說，全世界有三分(fēn)之一的(de)人(rén)口在使用(yòng)華爲的(de)服務。即使4G技術領先的(de)歐洲，華爲也(yě)有過半的(de)市占率。

       它的(de)技術研發能力，也(yě)超越一般人(rén)對(duì)中國企業的(de)想像。華爲擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際标準組織或歐美(měi)國家的(de)專利。《經濟學人(rén)》指出，華爲已是電信領域的(de)知識産權龍頭企業。

       放眼世界500強企業，9成的(de)中國企業是靠原物(wù)料、中國内需市場(chǎng)等優勢擠入排行，但華爲，卻是靠技術創新能力，以及海外市場(chǎng)經營績效獲得(de)今天的(de)地位。當過去的(de)通(tōng)訊産業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時(shí)，它卻在過去10年間年年成長(cháng)。

 

環境設計像Villa——展示廳如美(měi)術館，餐廳供5國料理(lǐ)

 

       《商業周刊》獨家受邀，在3個(gè)月(yuè)内前往華爲總部深入訪談三次。在這(zhè)裏，我們看到了(le)一個(gè)個(gè)令人(rén)震撼的(de)場(chǎng)景。這(zhè)也(yě)是全球媒體中首度能夠這(zhè)麽密集貼近華爲總部的(de)一次。

       連接深圳城(chéng)内城(chéng)外的(de)高(gāo)速公路，綠色指标上岔路左右寫著(zhe)“富士康”、“華爲”。台灣與中國最具代表性的(de)兩大(dà)科技廠商，隔著(zhe)一條大(dà)馬路相望。

       車子一開進華爲園區(qū)，綠意盎然猶如大(dà)安森林(lín)公園，綠化(huà)程度居然高(gāo)達40%以上。負責接待的(de)人(rén)員(yuán)說，任正非2012年剛把所有的(de)樹修剪過一遍。園區(qū)中心竟然還(hái)有一個(gè)湖。

       走進建築物(wù)裏更令人(rén)驚訝，環境設計有如Villa般的(de)員(yuán)工訓練中心，博物(wù)館般的(de)辦公室，美(měi)術館般的(de)展示廳，以及三大(dà)洋、五大(dà)國料理(lǐ)的(de)員(yuán)工餐廳。一瞬間以爲來(lái)到了(le)美(měi)國矽谷，連路上的(de)員(yuán)工都是邊走邊討(tǎo)論得(de)很起勁，整個(gè)園區(qū)充滿了(le)如大(dà)學城(chéng)般活力與幹勁。       

       任正非把華爲這(zhè)個(gè)部隊，從創業時(shí)的(de)人(rén)民币2萬元，沖到2013年預估349億美(měi)元營收，成功的(de)關鍵有兩項：員(yuán)工關系、客戶關系。這(zhè)個(gè)部隊敢沖、敢拼，就在于華爲有7萬名把自己當老闆的(de)員(yuán)工。

 

員(yuán)工關系與客戶關系——“生命共同體”

 

1、“肯給”——養出最拼團隊，有員(yuán)工一年就拿120萬元股利

       華爲沒有上市，而是把98.6%的(de)股權開放給員(yuán)工，創辦人(rén)任正非隻擁有公司1.4%的(de)股權。除了(le)不能表決、出售、擁有股票(piào)之外，股東可(kě)以享受分(fēn)紅與股票(piào)增值的(de)利潤。并且，每年所賺取的(de)淨利，幾乎是百分(fēn)之百分(fēn)配給股東。

       2010年，華爲淨利達到有史以來(lái)最高(gāo)的(de)人(rén)民币238億，配出了(le)一股人(rén)民币2.98元的(de)股息。若以一名在華爲工作10年績效優良的(de)資深主管，配股可(kě)達40萬股，該年光(guāng)是股利就将近人(rén)民币120萬。這(zhè)個(gè)數字，甚至比許多(duō)外商公司的(de)高(gāo)級經理(lǐ)人(rén)還(hái)要高(gāo)。

       你要如何分(fēn)辨你是老闆級的(de)員(yuán)工還(hái)是打工仔的(de)員(yuán)工？在華爲，從你的(de)薪資帳戶比較就很清楚。

       “我們不像一般領薪水(shuǐ)的(de)打工仔，公司營運好不好，到了(le)年底會非常感同身受”，2002年從日本最大(dà)電信商NTTDoCoMo跳槽加入華爲、LTETDD産品線副總裁邱恒說：“你拼命的(de)程度，直接反映在薪資收入上。”

       以他(tā)自己爲例，2009年因爲遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長(cháng)幅度不如以往，他(tā)的(de)底薪不變，但分(fēn)紅跟著(zhe)縮水(shuǐ)。隔年，華爲的(de)淨利創下(xià)曆史新高(gāo)，他(tā)的(de)分(fēn)紅就超過前一年的(de)1倍。

       這(zhè)等于是把公司的(de)利益與員(yuán)工的(de)個(gè)人(rén)利益緊緊綁在一起。在華爲，一個(gè)外派非洲的(de)基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，争取到一張訂單，年終獲得(de)的(de)配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個(gè)坐(zuò)在辦公室、但績效未達标的(de)高(gāo)級主管還(hái)要高(gāo)。

       事實上，即使一個(gè)剛入公司的(de)本科系菜鳥，起薪也(yě)比一般企業高(gāo)，以第一年月(yuè)薪人(rén)民9千元換算(suàn)，加上年終獎金，年薪至少人(rén)民币15萬起跳，比台灣領22K的(de)畢業生高(gāo)上将近兩倍。

       工作2年至3年，就具備配股分(fēn)紅資格。在華爲有“1+1+1”的(de)說法，也(yě)就是工資、獎金、分(fēn)紅比例是相同的(de)。随著(zhe)年資與績效增長(cháng)，分(fēn)紅與獎金的(de)比例将會大(dà)幅超過工資。即使是号稱重視員(yuán)工福利的(de)歐美(měi)企業都很罕見，然而這(zhè)個(gè)源頭，竟然隻是爲了(le)三個(gè)字“活下(xià)去”。

 

2、26年堅持利益共享——一塊餅大(dà)家分(fēn)，“要活大(dà)家一起活”

       出身貴州貧寒家庭，家中有7個(gè)兄弟(dì)姊妹，身爲老大(dà)的(de)任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高(gāo)中那年，一家人(rén)窮到得(de)去山上挖野草(cǎo)根煮來(lái)充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也(yě)會切成9等份，每個(gè)人(rén)隻有一口，爲的(de)是讓每個(gè)孩子都能活下(xià)去。

       當時(shí)任正非的(de)父母，把糧食存在一個(gè)個(gè)瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高(gāo)三拼考試、餓到受不了(le)的(de)時(shí)候，任正非也(yě)隻會放下(xià)書(shū)本，自己跑到郊外去采野菜，就著(zhe)米糠烙著(zhe)吞咽充饑。

       “我們家當時(shí)是每餐實行嚴格分(fēn)飯制，控制所有人(rén)欲望的(de)配給制，保證人(rén)人(rén)都能活下(xià)來(lái)。不這(zhè)樣，總會有一兩個(gè)弟(dì)妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個(gè)小時(shí)養活一家人(rén)的(de)父母，或是年幼的(de)弟(dì)妹，從來(lái)也(yě)不會多(duō)吃(chī)一口。

       “要活，大(dà)家一起活！”這(zhè)意念從此深植任正非心中，成爲他(tā)創業後堅持利益共享的(de)基礎。

 

3、不隻把員(yuán)工與公司的(de)利益綁在一起，就連客戶也(yě)成爲其生命共同體

       華爲的(de)企業文化(huà)中，第一條就是“以客戶爲中心”。“華爲做(zuò)爲一家百分(fēn)之百的(de)民營企業，26年來(lái)生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的(de)衣食父母，”華爲第五位員(yuán)工，現任三位輪值執行長(cháng)之一的(de)郭平接受采訪的(de)時(shí)候說。

       這(zhè)句話(huà)說起來(lái)容易，事實上，“很多(duō)公司嘴巴上說維護客戶的(de)利益，實際上是維護自己的(de)利益，這(zhè)兩件事常是沖突的(de)”，邱恒說。

       通(tōng)訊産業會因爲技術标準、頻(pín)率波段不同，衍生出不同的(de)産品，一個(gè)電信商可(kě)能會爲了(le)滿足消費者，需要用(yòng)到三種技術标準，采購(gòu)三套不同的(de)機台，其中安裝與後續維修費用(yòng)，甚至高(gāo)過于單買機台本身。

       以一個(gè)制造商的(de)角度，當然希望客戶買越多(duō)套産品，才能賺取越多(duō)服務費。這(zhè)個(gè)算(suàn)盤連小學生都會打，但華爲走了(le)一個(gè)逆向的(de)路：我來(lái)幫客戶省錢！爲反過來(lái)站在電信商的(de)角度思考，主動研發出把三套标準整合在一個(gè)機台的(de)設備，幫客戶省下(xià)了(le)50%的(de)成本。

       “短期來(lái)看，我們是傻是虧，但長(cháng)期就不見得(de)”，邱恒說。客戶省下(xià)的(de)錢，可(kě)以用(yòng)于其他(tā)投資，研發出更新的(de)産品，從消費者端賺來(lái)更多(duō)的(de)錢，再回頭來(lái)跟你合作，雙方一起成長(cháng)。“當他(tā)隻能賺一塊錢的(de)時(shí)候，肯定無法分(fēn)給你一塊五，他(tā)若能賺五塊錢，你才有機會分(fēn)到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個(gè)簡單的(de)商場(chǎng)互利邏輯。

       許多(duō)技術創新更是從這(zhè)個(gè)過程中而來(lái)：“華爲是第一個(gè)把2G、3G、4G打通(tōng)的(de)人(rén)，靠一套設備就能提供多(duō)面相的(de)服務。”郭平說。當客戶提出問題或需求，華爲的(de)工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答(dá)，由此産生源源不絕的(de)新産品與專利。

 

拼服務，“腦(nǎo)袋對(duì)著(zhe)客戶”——明(míng)文嚴禁討(tǎo)好上司，機場(chǎng)接機也(yě)不行

       邱恒說，一個(gè)領死薪水(shuǐ)的(de)員(yuán)工，不可(kě)能主動去幫客戶想出創新的(de)解決方案。但華爲的(de)員(yuán)工因爲把自己當成老闆，待得(de)越久，領的(de)股份與分(fēn)紅越多(duō)，所以大(dà)部分(fēn)人(rén)不會爲了(le)追求一年兩年的(de)短期業績目标而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長(cháng)期與之合作，形成一種正向循環。

       把客戶服務做(zuò)到透，就是華爲的(de)勝出關鍵。

       “國際大(dà)廠比較容易耍大(dà)牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做(zuò)産品，反正我給你什(shén)麽就吃(chī)什(shén)麽，美(měi)其名曰是教育市場(chǎng)，實際上是怕麻煩”，觀察通(tōng)訊産業達10年，權威研究機構顧能資深分(fēn)析師楊敬宇說。

       他(tā)指出，一般派四、五個(gè)工程師到客戶端駐點就算(suàn)是大(dà)手筆，華爲卻可(kě)以一口氣送上一組12人(rén)的(de)團隊，與客戶一起討(tǎo)論、研發出最适合的(de)産品。若産品出問題，即使地點遠(yuǎn)在非洲乞力馬紮羅火山，華爲也(yě)是一通(tōng)電話(huà)立刻派工程師到現場(chǎng)，與客戶一起解決問題，不像其他(tā)企業爲了(le)節省成本，多(duō)半用(yòng)遠(yuǎn)端視頻(pín)遙控。

       能做(zuò)到這(zhè)程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的(de)優質人(rén)力，但能讓這(zhè)群高(gāo)知識工作者甘心樂(yuè)意的(de)爲公司、客戶賣命，除了(le)配股分(fēn)紅的(de)激勵機制外，也(yě)與華爲強烈的(de)企業文化(huà)有關。

       “你們腦(nǎo)袋要對(duì)著(zhe)客戶，屁股要對(duì)著(zhe)領導”，這(zhè)是任正非反複不斷對(duì)底下(xià)人(rén)說的(de)話(huà)。他(tā)認爲，大(dà)部分(fēn)公司會腐敗，就是因爲員(yuán)工把力氣花在討(tǎo)好主管，而非思考客戶需求。

       因此，他(tā)明(míng)文禁止上司接受下(xià)屬招待，就連開車到機場(chǎng)接機都會被他(tā)痛罵一頓：“客戶才是你的(de)衣食父母，你應該把時(shí)間力氣放在客戶身上！”

       拼海外，自願者多(duō)到要篩選——無畏福島核災，一天搶通(tōng)300基站

       在華爲總部，我們遇到的(de)每一位員(yuán)工，不論是任職超過10年的(de)資深主管，或是剛加入不到7個(gè)月(yuè)的(de)菜鳥工程師，甚至隻是負責接送的(de)司機，都把“以客戶爲中心”挂在嘴邊，像是已經植入了(le)DNA中。

       “口号人(rén)人(rén)會喊，但華爲是真的(de)落實，他(tā)的(de)文化(huà)是活的(de)，不是死的(de)”，李瑞華觀察：“判斷一家公司成功與否，要看他(tā)的(de)潛規則與顯規則是否一緻，不能說一套做(zuò)一套，華爲不隻一緻，還(hái)相呼應，這(zhè)是他(tā)最了(le)不起的(de)地方！”

       華爲的(de)另外兩個(gè)文化(huà)是“以奮鬥者爲本，持續而艱苦地奮鬥著(zhe)。”

       2011年，日本福島核災的(de)恐怖威脅下(xià)，華爲員(yuán)工仍然展現了(le)服務到底的(de)精神，不僅沒有因爲危機而撤離，反而加派人(rén)手，在一天内就協助軟銀、E-mobile等客戶，搶通(tōng)了(le)3百多(duō)個(gè)基站。自願前往日本協助的(de)員(yuán)工，甚至多(duō)到需要經過身體與心理(lǐ)素質篩選，夠強壯的(de)人(rén)才能被派到現場(chǎng)。

       軟銀LTE部門主管非常驚訝：“别家公司的(de)人(rén)都跑掉了(le)，你們爲什(shén)麽還(hái)在這(zhè)裏？”“隻要客戶還(hái)在，我們就一定在”，當時(shí)負責協助軟體銀行架設LTE基站的(de)專案組長(cháng)李興回答(dá)的(de)理(lǐ)所當然：“反正我們都親身經曆過汶川大(dà)地震。”

       在華爲，一通(tōng)電話(huà)就飛(fēi)到利比亞、阿爾及利亞、委内瑞拉等世界各個(gè)角落是常有的(de)事，往往一去就是3個(gè)月(yuè)半年，而且是在最落後的(de)環境做(zuò)最艱苦的(de)事。員(yuán)工當然也(yě)可(kě)以選擇不去，但“去，就是給你一個(gè)舞台，讓你有機會學習(xí)、成長(cháng)；年底績效好，還(hái)可(kě)以多(duō)認股，多(duō)分(fēn)紅，爲什(shén)麽不去呢(ne)？”邱恒說。

       事實上，“隻有最優秀的(de)人(rén)才能被外派到基層”，郭平說。過去在講究輩分(fēn)的(de)日本企業，往往等上七、八年還(hái)輪不到升遷，但在華爲奮鬥10年，已是一個(gè)統管4千名研發工程師的(de)中階主管。

       這(zhè)就是任正非的(de)“少将連長(cháng)”哲學。

       “華爲的(de)領導班子，都是一路從基層打拼上來(lái)的(de)，隻要有戰功，30歲當少将，管幾十億美(měi)金的(de)合同，都是很常見的(de)事，”《活下(xià)去，是最大(dà)的(de)動力！》一書(shū)的(de)作者田濤說。田濤是任正非的(de)密友，也(yě)是華爲的(de)顧問，他(tā)分(fēn)析“能者多(duō)勞，多(duō)勞者多(duō)得(de)”，這(zhè)就是華爲的(de)企業精神。任正非雖然大(dà)量導入了(le)IBM、GE、惠普等西方公司的(de)管理(lǐ)制度，卻對(duì)華爾街(jiē)的(de)金融體系非常不以爲然。

       在他(tā)眼中，搞金融的(de)人(rén)光(guāng)靠數字遊戲就能賺進大(dà)筆财富，真正卷起袖子苦幹的(de)人(rén)卻隻能賺取微薄的(de)工資，這(zhè)是全世界最不合理(lǐ)的(de)事。所以他(tā)堅決不讓華爲上市，甯可(kě)選擇把利潤分(fēn)享給員(yuán)工。

 

拼活化(huà)，革除元老級“障礙”——七千人(rén)辭職再回聘，兩次新陳代謝

 

       這(zhè)樣的(de)制度并非無懈可(kě)擊，設計這(zhè)套制度後，任正非還(hái)是時(shí)時(shí)刻刻在找組織内的(de)“黑(hēi)洞”，很多(duō)人(rén)在華爲工作10年，就已經賺到可(kě)以退休的(de)錢，這(zhè)就造成了(le)一批阻礙公司成長(cháng)的(de)“沉澱層”，工号20000之前的(de)，被稱爲是公司内的(de)“貴族”，享有職位與年資上的(de)特權。爲此，華爲分(fēn)别在1996年與2007年，由董事長(cháng)孫亞芳及任正非本人(rén)各發起了(le)一次“集體辭職”的(de)大(dà)運動，兩次涉及的(de)人(rén)數都将近七千人(rén)。

 

結語

       任正非在一次訪問日本歸來(lái)，體會到日本經曆過大(dà)蕭條處境，他(tā)自行撰述的(de)一篇文章(zhāng)《北(běi)國之春》中描述華爲的(de)處境：“華爲像一片樹葉，有幸掉到了(le)這(zhè)個(gè)潮流的(de)大(dà)船上，是躺在大(dà)船上随波逐流到今天，本身并沒有經曆驚濤駭浪、洪水(shuǐ)泛濫、大(dà)堤崩潰等危機的(de)考驗。因此，華爲的(de)成功應該是機遇大(dà)于其素質與本領。”

       “什(shén)麽叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還(hái)能好好活著(zhe)這(zhè)才是真正的(de)成功。華爲沒有成功，隻是在成長(cháng)。華爲經過的(de)太平時(shí)間太長(cháng)了(le)，在和(hé)平時(shí)期升的(de)官太多(duō)了(le)，這(zhè)也(yě)許會構成我們的(de)災難。泰坦尼克号也(yě)是在一片歡呼聲中出的(de)海。”

       在任何一個(gè)華爲值得(de)鼓掌的(de)關頭，任正非都是采取這(zhè)種當頭棒喝的(de)做(zuò)法，讓每個(gè)華爲人(rén)頭腦(nǎo)清醒，因爲他(tā)也(yě)知道天道循環的(de)道理(lǐ)，生與滅其實隻在一線之間，唯有如此，華爲才能在充滿更多(duō)的(de)挑戰中找到下(xià)一個(gè)驚喜。（作者：佚名，請聯系我們）

來(lái)源：财經内參

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